Основні принципи

Сьогоднішня ситуація на світовому ринку змушує багато компаній змінюватися, щоб зберегти наявні та придбати нові конкурентні переваги. Згідно з визначенням словника Webster's Ninth New Collegiate Dictionary, "змінити" означає "надати будь-якому іншому становищу, задати інший напрямок або курс, зробити зсув від однієї позиції до іншої, модифікувати, трансформувати, замінити, перевести в іншу якість". Термін «керувати» означає «вміло контролювати чи спрямовувати, здійснювати організаторські, адміністративні та контролюючі функції». Стосовно організацій під терміном «зміни» будемо розуміти впровадження нових бізнес-процесів і технологій для перетворення діяльності організації відповідно до вимог ринку та отримання вигоди за допомогою можливостей, що створилися в бізнесі. Іншими словами, управління змінами – це процес, завдання якого узгодити та впровадити зміни відповідно до економічних та технічних можливостей компанії.

Як невід'ємний супутник розвитку будь-якого бізнесу, зміни багато в чому впливають на його функціональне наповнення. Співробітники всіх рівнів управління повинні розуміти та враховувати той факт, що підвищення складності бізнес-систем незмінно веде до зростання цінності ефективного управління змінами. При їх проведенні буває вкрай складно впровадити нові методи та процедури ведення бізнесу так, щоб вони були адекватно сприйняті персоналом та прижилися в організації, не порушивши узгодженості робіт, корпоративної культури компанії, сумісності програмних та апаратних рішень тощо. При масштабних змін доводиться ретельно продумувати загальну стратегію їх проведення, виникає необхідність керувати ризиками застосування, очікуваннями зацікавлених сторін. Здійснювати зміни потрібно таким чином, щоб запобігти виникненню непередбачених ризиків та максимально знизити їх вплив на результати робіт. Важливо, щоб заплановані зміни були реалізовані з першої спроби — це дозволить компанії досягти своїх конкурентних переваг із меншими витратами коштів та часу.

Практика управління бізнес-процесами показує, що багато хто з них потребує регулярних змін, а за деякими напрямками зміни необхідно проводити кілька разів на місяць. Разові нововведення можна виконувати у форматі проекту, але якщо йдеться про процеси, що динамічно змінюються, потребують постійної адаптації до нових умов ринку, то виникає необхідність чіткої регламентації та запуску процесу управління змінами (включаючи процедури ініціації, планування, затвердження та впровадження змін, а також відстеження їх стійкості), який має функціонувати на регулярній основі.

Підходи до управління змінами, що застосовуються більшістю компаній, мають характер загальних рекомендацій в галузі кадрового та проектного менеджменту, виконання яких допомагає у вирішенні нагальних завдань, але не дає можливості вибудувати ефективний процес управління ними. Щоб знайти оптимальний варіант такого управління, необхідно визначити основні об'єкти змін (люди, технології та процеси), їх цілі та процедури.

Управління змінами в галузі інформаційних технологій

Для фахівців у галузі інформаційних технологій часті зміни у цій сфері — великий «головний біль», оскільки доналаштовувати системи під бізнес-процеси, що змінюються, доводиться досить часто і в терміновому порядку. Якщо заплановані зміни здійснюються повільно, це заважає бізнесу і викликає зниження його конкурентоспроможності, що зрештою призводить до невдоволення бізнес-підрозділів інформаційними технологіями.

Одним із джерел інформації про те, як потрібно впроваджувати в IT-компанії процес управління змінами, є TIL (Information Technology Infrastructure Library — «бібліотека IT-інфраструктури»), де весь опис наведено на детальному рівні. Компанії, що поставила собі за мету впровадити цей процес або вдосконалити вже існуючий, слід ознайомитися в ITIL з основними принципами процесу та вибрати з них ті, що підходять до її власних завдань. Для багатьох великих компаній процес управління змінами, викладений в ITIL, може здатися занадто простим, тоді як маленьким фірмам просто не вистачить ресурсів для впровадження точної копії системи управління змінами, даної в ITIL. У такому разі слід запровадити основні принципи та вибрати один сценарій процесу, а потім постійно працювати над його покращенням.

Схема процесу управління змінами

Загальна схема проведення змін починається з реєстрації запиту на зміни – Request for Change (RFC), причому тут запит потрапляє у сферу управління процесом управління змінами, тобто фактично стає його екземпляром. На даному етапі зміні надається ідентифікаційний номер, і надалі здійснюється класифікація запиту, тобто фактично визначається сценарій, за яким цей запит оброблятиметься. Багато компаній вважають за необхідне слідувати одному сценарію процесу для всіх змін.

Насправді бібліотека ITIL дозволяє використовувати різні сценарії процесу керування змінами. Точніше, може бути один сценарій для незначних змін із малим ступенем ризику неврахованих помилок, а також більш досконалі сценарії у разі суттєвих та масштабних змін. Наприклад, одна і та ж компанія може підтримувати сценарії для змін і з малою, і з середньою, і з підвищеним ступенем ризику. Такий підхід забезпечить гнучкість та своєчасність процесу, а також призведе до зниження собівартості робіт з його реалізації.

Щоб скоротити термін обробки змін, типові (з точки зору їхньої обробки) виділяються в окремі групи стандартних змін, які обробляються за спрощеними сценаріями. Необхідно передбачити кілька сценаріїв обробки запиту на зміни залежно від їх терміновості та масштабності, що дозволить спрямовувати потік стандартних змін за найбільш коротким сценарієм, тоді як масштабні зміни вимагатимуть усіх необхідних погоджень та обґрунтувань.

Пріоритети змін можуть бути такими:

Низька — зміна бажана, але її використання може бути відкладено.
Звичайний немає терміновості, але відкладати не можна.
Високий — зміна необхідна для усунення серйозної помилки, яка стосується великої кількості користувачів.
Найвищий — необхідно якнайшвидше провести зміну, оскільки вона впливає на бізнес у цілому.

Число та опис пріоритетів у кожній компанії можуть бути різними, але на вибір пріоритету завжди повинні впливати категорії змін з точки зору масштабності, які можуть бути, зокрема, такими:

Великі зміни (наприклад, реструктуризація головного офісу або впровадження системи ERP).
Середні зміни (наприклад, запровадження процесу бюджетування чи системи управління документами).
Дрібні зміни (використання процесу навчання).
Незначні зміни (актуалізація регламентів на підставі передачі прав та обов'язків, переїзд підрозділу).

Часто буває, що запропоновані зміни здатні вплинути на інші бізнес-процеси, тому важливо узгодити їх за участю зацікавлених осіб. Необхідно визначити всі процеси, на які може вплинути вплив, а також порівняти можливу зміну та її фінансову рентабельність. Отже, аспекти затвердження зміни повинні включати:

Фінансове схвалення: аналіз витрат/вигід бюджету.
Технічне схвалення: оцінка необхідності, можливості проведення зміни та ступеня його впливу.
Бізнес-схвалення: схвалення користувачами необхідної функціональності програми та рівня впливу зміни.

Проведення всіх дій щодо узгодження змін потребує знань та кваліфікації у різних сферах діяльності, а також високих повноважень для ухвалення рішення.

Для забезпечення вищевказаних умов створюється комітет погодження та підтвердження змін (Change Advisory Board), який є невід'ємною частиною всього процесу і включає представників різних підрозділів з обов'язковою участю керівництва фінансових підрозділів та керівництва компанії (за яким залишається право остаточного рішення).

У невеликих компаніях достатньо одного комітету, у великих можливо кілька. Наявність комітетів дозволяє розглянути запити та плани змін представникам різних служб, що таким чином знижує ймовірність ризику невдалої чи незатребуваної зміни. Крім того, комітети забезпечують взаємодію між IT та бізнесом для визначення їх узгодженої точки зору на зміну. Для виконання цих завдань до комітету слід включати людей, знайомих з бізнес-процесами підприємства та його інформаційними системами. Після затвердження запиту на зміну або графіка майбутніх змін (FSC – Forward Schedule of Change) – документа, що описує порядок змін та задіяні ресурси, на спеціально комітеті, що формується, проектні групи можуть починати впроваджувати затверджені зміни в діяльність компанії.

Крім комітету погодження та підтвердження змін необхідно визначити власника процесу, який має приймати рішення у разі невеликих змін та аналізувати успішність у кожному конкретному випадку. У великих організаціях можливий поділ повноважень власника процесу управління змінами по областях, у яких вони проводяться, оскільки для аналізу змін необхідно бути спеціалістом у тій чи іншій конкретній галузі. Для складних систем дуже ймовірна професійна спеціалізація, і тоді єдиним шляхом до реальної оцінки впливу змін є спільна робота у групах тих, хто підтримує систему, з тими, хто її використовує.

При цьому основними завданнями власника процесу управління змінами є:

керівництво процесом;
фільтрація та класифікація запитів на зміни;
ухвалення рішень для невеликих запитів на зміни;
взаємодія із замовником змін;
планування змін;
координація змін;
аналіз успішності змін.

Якщо спробувати охопити цілі цього процесу однією фразою, то насамперед це забезпечення застосування стандартизованих процедур та методів для ефективної та швидкої обробки всіх змін з урахуванням зниження негативного впливу змін на бізнес та якість IT-сервісу. Для його опису у графічному вигляді ми використовуємо моделі опису процесів, у яких відображаються як мінімум логіка процесу, бізнес-ролі, документи та інформаційні системи.

На основі даних моделей дуже просто отримати регламент процесу та рольові інструкції його учасників.

Документування змін

Спочатку управління змінами має працювати за такою схемою: "розморожування - зміна - заморожування", причому з чітким документуванням кожної зміни. Ось чому одним із основних питань при управлінні змінами є документування існуючої та цільової ситуації при зміні, а також формування плану переходу між ними.

Оскільки зміни впроваджуються в бізнес-процеси, то важливим моментом є опис бізнес-процесів за допомогою спеціалізованих засобів, таких, наприклад, як система ARIS. Подібні кошти є своєрідною базою даних про поточну ситуацію в компанії. Будь-яка зміна у її діяльності має відображатися у цій базі для забезпечення можливості управління змінами. Багато компаній вже зараз використовують засіб опису для формалізації змін у бізнес-процесах та забезпечують автоматизоване отримання сформованих моделей бізнес-процесів.

Використання референтних моделей для побудови процесу управління змінами

Правильність побудови процесу управління змінами може бути забезпечена, як уже сказано, використанням бібліотеки ITIL, але детальний опис процесу із зазначенням бізнес-ролей та інформації щодо нього бібліотека не містить. У своїй роботі з розробки детальних моделей процесу ми використовуємо референтну модель компанії IDS Scheer - ARIS ITIL Reference Model, яка, крім моделей процесу, містить основні дані, що використовуються при управлінні змінами. Опис процесу у графічній формі дозволяє знаходити спільну мову між IT-фахівцями та бізнес-експертами, а використання референтних моделей передбачає взяття за основу еталонного представлення процесу та формування варіанта, що найбільш підходить для конкретної компанії. Але недостатньо тільки описати бізнес-процес, необхідно визначити його оточення, яке включає бізнес-ролі, інформацію, що обробляється в процесі, екрани інформаційних систем. Присутність у референтних моделях моделей структур даних розробки екранних форм і документів процесу забезпечує простоту розробки оточення процесу.

Необхідно також використовувати окремий сценарій для термінових змін, який передбачає такі дії:

Спеціальна нарада (можливо, телефонна конференція із затвердження зміни).
Ухвалення рішення власником процесу.
Спрощене узгодження зміни.
Мінімальне документування зміни на етапі виконання.
Максимальний ресурс проектних груп.
Подальше документування.
Формалізоване поняття термінової зміни та певний механізм ухвалення рішення для його активізації.

Аналіз ефективності змін

Основна перевага в управлінні змінами як процесом полягає у можливості аналізу ключових показників результативності (КПР). Будь-який спосіб контролю, у тому числі процес управління змінами, не може дати абсолютної гарантії відстеження всіх помилок. Звичайно, процес управління змінами має бути впроваджений таким чином, щоб ризики скоротилися до прийнятного рівня, але спроба впровадити процес з метою повного позбавлення ризиків призведе до повільного дорогого бюрократизованого процесу, причому очікуваний результат не може бути гарантований.

Для забезпечення контролю за ефективністю управління змінами необхідно аналізувати такі ключові показники результативності:

число проведених змін за період у різній розбивці та в динаміці;
класифікація причин змін;
кількість успішних змін;
число невдалих змін із розбивкою з причин;
число запитів на зміни (RfC): відхилених та тренд;
кількість розглянутих та впроваджених змін;
довжина черги актуальних змін та її тренд.

Після проведення кожної зміни необхідно оцінювати її, відповідаючи на такі питання:

Чи призвела зміна до досягнення поставленої мети?
Чи задоволені користувачі результатом?
Чи виникали якісь побічні ефекти?
Чи були перевищені розрахунки з витрат та ресурсів?

Такий аналіз статистики процесу управління змінами націлений на виявлення будь-яких помилок, які з тієї чи іншої причини були пропущені та призвели до невдачі введених змін.

Однак при впровадженні процесу управління змінами можуть виникати такі проблеми:

Невиправдана бюрократизація процесу, що може затягувати процедуру узгодження змін.
Управління змінами впроваджується без створення бази про існуючі бізнес-процеси.
Не опрацьовані чи неможливі процедури повернення до попереднього стану.
Процес легко оминути (деякі співробітники роблять це з бажання прискорити окремі заходи).
Процес схильний до помилок, тому рекомендується вдаватися до можливих автоматизованих рішень.

Використання процесного підходу, ITIL і, наприклад, референтних моделей ARIS IDS Reference Model дозволяє в більшості випадків уникнути зазначених проблем і розробити ефективний процес управління змінами.

Автоматизація процесу управління змінами

Впровадження цього процесу найбільше ефективно у разі його підтримки за допомогою автоматизованого рішення. У цьому випадку можна говорити про повноцінну систему електронного адміністративного регламенту для управління цим процесом.

Завдання автоматизації процесу управління змінами найбільш ефективно вирішується за допомогою workflow-систем, отже, можливе використання цих цілей таких інформаційних систем, як HP OpenView, Ultimus BPM Suite та інших.

Рішення HP OpenView автоматизують процеси управління змінами в масштабах підприємства незалежно від типу пристрою та платформи, що скорочує термін впровадження нових послуг, знижує експлуатаційні витрати та підвищує якість обслуговування. Рішення HP для керування змінами поповнили сімейство програмних продуктів HP OpenView після того, як у квітні 2004 року HP придбала компанію Novadigm. Перш ніж стати частиною HP, Novadigm спеціалізувалася на розробці ПЗ для управління змінами.

Будучи складовою частиною стратегії адаптивного підприємства HP, рішення HP для управління змінами покликані допомогти підприємству реагувати на будь-які зміни зовнішнього середовища завдяки правильно налаштованій IT-інфраструктурі, орієнтованій на підтримку бізнес-цілей. У рамках продукту HP OV Service Desk управління змінами пов'язує процеси ініціації, календарного планування, контролю, впровадження та аналізу змін в ІТ-інфраструктурі. Рішення дозволяє прозоро контролювати та ефективно керувати змінами, забезпечуючи надійний фундамент для процесу «Управління Змінами», описаного в ITIL. Зміна може бути ініційована у вигляді "Запиту на Зміну (RfC)" або виходити безпосередньо з "Дзвінку", "Інциденту" або "Проблеми". Кожна зміна реєструється в HP OV Service Desk у вигляді окремого запису зі своїм ідентифікаційним номером, куди заноситься вся необхідна інформація про зміну, обладнання або програмне забезпечення, з яким пов'язана зміна, інформація про плановані терміни проведення зміни, а також дані про всіх керівників та співробітників, які мають дати своє схвалення (узгодження) з його проведення. У результаті всі особи, які мають дати своє схвалення, отримають відповідне сповіщення через систему.

І лише після того, як зміна пройшла процедуру погодження та необхідну кількість учасників її схвалили, зміна почне реалізовуватись. В результаті співробітники, яким доручено проведення зміни, отримають відповідні завдання, а всі, хто зацікавлений, зможуть оперативно отримати інформацію про поточні та заплановані зміни, щоб враховувати це у своїй подальшій роботі.

Процес управління змінами меншою мірою орієнтований на інструментальні засоби, що використовуються для внесення фактичних змін: перш за все він фокусується на управлінських аспектах, пов'язаних із внесенням змін, а також впливом змін на інші компоненти IT.

Висновок

Необхідність керувати змінами в умовах зростання складності систем продовжує залишатися нелегким завданням для серйозних компаній. Найкращим її рішенням стане впровадження правильних процесів управління змінами, що ґрунтуються на кращих практиках ITIL. Починати слід із процесів, що пропонують оптимальний баланс витрат, ризиків та ресурсів, і поступово рухатися далі.

Впровадження процесу управління змінами в IT-підрозділі може стати пілотним проектом щодо впровадження аналогічного процесу у масштабі всієї компанії.

«Захищати вчорашній день, тобто. традиційне, набагато ризикованіше, ніж створювати день завтрашній». Пітер Ф. Друкер

У багатьох галузях сучасної економіки умови господарську діяльність змінюються дуже швидко. Стрімкий науково-технічний прогрес призводить до появи нових технологій, на основі яких розробляються нові види продукції та послуг. Навколо нових технологій та продукції формуються нові ринки. Економіка зростає, підвищується індивідуальний та суспільний добробут, змінюються запити споживачів та структура попиту. До цінностей економічного зростання долучається дедалі більше країн. Світова економіка за рахунок нових технологій та уніфікації запитів споживачів поступово стає глобальною. Паралельно всередині підприємств відбуваються мимовільні процеси, що розмивають структури та системи управління, що порушують стандарти процесів, що знижують керованість.

Під тиском зовнішніх та внутрішніх обставин ділові підприємства змушені змінювати власні стратегії, системи та структури управління. Інакше їх ефективність в умовах зростаючої конкуренції може бути поставлена під сумнів. Той же, хто встигає випередити конкурентів і першим запропонувати ринку нові ефективніші управлінські рішення, зазвичай отримує додаткові конкурентні переваги.

З цієї причини тема управління змінами стала однією з найактуальніших. Їй присвячені численні дослідження, книги та статті. Управління змінами викладається студентам вищих навчальних закладів, слухачам курсів, учасникам тренінгів... Він став невід'ємною частиною сучасної теорії управління. Про те, як правильно керувати змінами, відомо, здається, все. Тим не менш, численні компанії, як і раніше, зазнають невдач і виявляються змушені піти з ринку або поміняти власників.

З погляду управління змінами будь-яка така невдача свідчить про те, що менеджмент компанії не зумів своєчасно та кваліфіковано провести необхідні зміни в управлінні своїм бізнесом. Одночасно інші компанії стають процвітаючими не тільки завдяки втіленню заздалегідь прорахованих нововведень, а й завдяки збігу обставин та рішень, що спростовують загальноприйняті управлінські та технічні норми.

Не менш важливим є і той факт, що на чолі компаній, як успішних, так і невдалих, рідко виявляються випадкові люди. На керівні посади, як правило, запрошуються ті, хто добре зарекомендував себе раніше, має профільну освіту та досвід ефективної роботи в аналогічних компаніях. Однак успіхи роботи в одній компанії, як виявляється, не гарантують керівнику такого ж вдалого продовження кар'єри на новому місці. Більше того, з непереборними труднощами, не змінюючи місця роботи, може зіткнутися керівник, який раніше ефективно справлявся зі своїми обов'язками. Тому повністю пов'язувати успіхи та невдачі менеджменту з особистими даними вищого керівництва не зовсім правильно.

Якщо це так, то зрозуміти, з чого починаються зміни та чому вони відбуваються, буде легше, якщо спробувати перейти від таких статичних категорій теорії управління, як стратегії, структури та системи управління до динамічних поведінкових категорій.

Причини змін

Будь-який навіть найбільший і складний бізнес складається з операцій і процесів, що виконуються людьми. Людина не може працювати швидко, чітко та ефективно, якщо при виконанні будь-якого елементарного завдання не буде щоразу знову шукати її оптимальне рішення.

Кожен з нас навчається водити машину якийсь час, протягом якого пробує та засвоює різні прийоми водіння. Поступово відбувається відбір найзручніших прийомів, формуються навички. Поступово у людини з'являється власний стиль водіння. Водночас водій рано чи пізно перестає замислюватися про те, як саме він виконує той чи інший прийом. Водіння стає чимось аналогічним дихання: перетворюється на рутину і не вимагає постійного перегляду та аналізу способів здійснення конкретних операцій. І тоді водій може вибирати маршрут, яким дістанеться на роботу або на відпочинок, не замислюючись про те, як і коли йому доведеться перемикати швидкості або вичавлювати зчеплення.

Так само й у діловій практиці. Ефективні стратегії можуть працювати лише тоді, коли в їх основі лежать чітко опрацьовані рутинні процеси та операції. У цьому випадку виконання елементарних дій не вимагає надто великих витрат часу та фінансів, з'являється необхідна спеціалізація та якість продукту, взаємодія працівників та структурних одиниць легко координується, поведінка підприємства стає передбачуваною та керованою.

Іноді існуюча система рутинних процесів раптом втрачає свою ефективність. Це може статися як під впливом зовнішніх змін, так і через втрату частини інформації та деградацію самих рутинних процесів. І тоді для збереження ефективності потрібно внести зміни до існуючої системи роботи підприємства.

Зміна рутинних процесів виникає під впливом нововведень, джерелом яких є ініціатива окремих працівників, служб чи керівництва підприємства. Залежно від об'єкта, що змінюється, нововведення прийнято ділити на технічні та адміністративні. До технічних належить створення нової чи вдосконалення існуючої продукції чи технології. До адміністративних – будь-яка зміна у системі управління та організації роботи підприємства. Як правило, нововведення мають на меті підвищення ефективності роботи підприємства - покращення ділових операцій, вихід на новий ринок, створення нового продукту; або вирішення політичних завдань – посилення впливовості конкретних посадових осіб, перерозподіл ресурсів тощо.

Зрештою завдання управління змінами полягає в тому, щоб правильно оцінити суть процесів, що відбуваються у зовнішньому середовищі підприємства, відібрати та впровадити ті нововведення, які дозволять звести все різноманіття зовнішніх та внутрішніх впливів до єдиної лінії поведінки, зберегти чи підвищити ефективність діяльності.

Процес управління змінами починається з усвідомлення існування проблеми втрати ефективності чи загрози появи цієї проблеми у майбутньому. Після цього слід постановка цілей адміністративного проекту, що полягає в проектуванні нової стратегії, систем і структур управління, відповідних умов діяльності, що змінюються. Після того, як новий організаційний проект готовий, складається програма його впровадження. А в процесі реалізації має здійснюватись контроль досягнутих результатів.

Мал. 1. Стратегічні розриви як основа для планування змін

Зв'язок формальних та неформальних елементів системи управління, свідомі та мимовільні зміни

Сам по собі термін "зміни" передбачає певний динамічний процес, що розгортається у часі. Як правило, у житті такі процеси виявляються у вигляді конкретних подій, які чітко фіксуються свідомістю. Тому й описувати зміни найзручніше як деяку послідовність подій, пов'язаних один з одним.

Будь-які події, що відбуваються у компанії, є наслідком незліченних дій її співробітників, розташованих на всіх рівнях структурної ієрархії. Зрештою саме їх поведінкою та елементарними діями формується поведінка та стратегія всієї організації. Вважають, що у сучасних умовах стратегія є необхідним інструментом ефективного управління. Природно, що стоїть рівень посадової особи в ієрархії управління, то більше вписувалося його на процеси, які у компанії. Саме вищий менеджмент формує стратегію, системи та структури управління. І далі на основі керуючих дій та документів регламентує роботу всіх співробітників компанії.

У менеджменті під стратегією прийнято розуміти сукупність взаємопов'язаних рішень та дій, які роблять компанія для досягнення своїх цілей. Виходячи з такого визначення можна зробити висновок про те, що основна маса подій, що визначають ринкову поведінку компанії, і дії, які роблять її співробітники, повинні підпорядковуватися загальній ідеї ефективної діяльності. Досягається таке підпорядкування у вигляді регламентації повторюваних операцій та процесів спеціальними документами: положеннями про підрозділи, посадовими інструкціями, описами процесів, технічними вимогами тощо. буд. .

Однак, ніяка посадова інструкція, опис бізнес-процесу або конкретне розпорядження не можуть передбачити всього різноманіття ситуацій, що виникають на робочих місцях співробітників нижчих рівнів ієрархії. Понад те, всередині та поза організації постійно відбувається маса подій, порушують звичний перебіг роботи. А інформація, що передається вертикальними та горизонтальними каналами у вигляді звітів, розпоряджень або інструкцій, неминуче спотворюється. Тому домогтися повного контролю за подіями і процесами, що відбуваються в компанії, неможливо. У поведінці персоналу і, отже, у роботі компанії є деяка частина, регульована неформальними нормами поведінки.

Кожен співробітник, що з'явився в компанії, після ознайомлення з формальними вимогами до його роботи змушений виробляти свою власну лінію поведінки та спосіб вирішення поставлених перед ним завдань. Пошук цей заснований на послідовних пробах та помилках. Нова людина не може знати неформальних традицій компанії та її корпоративної культури. У своїх діях він змушений виходити із власних уявлень про правильний спосіб дій. Ці уявлення, своєю чергою, визначаються характером і природними даними людини, вихованням, освітою, життєвим та професійним досвідом, іншими численними чинниками. Тому вибір співробітником варіанта неформального поведінки суб'єктивний й у компанії значною мірою залишається випадковим.

Базові норми поведінки, яким повинні відповідати співробітники, що знову прибувають, спочатку формуються на початковому етапі роботи компанії, коли вперше збирається група людей, які створюють свій новий бізнес, і в процесі роботи вони починають "притиратися" один до одного. Все інше – це історія змін.

Ступінь випадковості поведінки співробітників певною мірою регулюється в процесі відбору кандидатів на вакантні посади, але ідеальних працівників, повністю вписуються в корпоративну культуру, не буває. А якщо комусь із керівників і пощастить знайти для своєї компанії майже ідеального працівника, заповнити такими всі робочі місця все одно неможливо. Не менш важливо і те, що кожен співробітник у процесі роботи виходить не лише з інтересів компанії. Одночасно він прагне досягнення своїх цілей. Так, при найпростішому варіанті подібного розбіжності цілей, співробітник відділу закупівель може брати товар не в того постачальника, який пропонує кращі умови, а в того, що робить хороші "відкати". Цей приклад - варіант елементарної корисливої мотивації, що призводить до розбіжності особистих цілей і цілей компанії, що формує певний спосіб неформальної поведінки. А крім суто меркантильних існують значно складніші системи приватних і групових інтересів, пов'язаних із продовженням особистої кар'єри, розподілом влади тощо. І вся ця система інтересів індивіда впливає на її поведінку, яка виявляється складнішою, ніж хотілося б керівнику.

Виходячи з власних уявлень про ефективність роботи, корпоративних і персональних цілях, співробітник пробує один або послідовно перебирає кілька методів вирішення завдань, що стоять перед ним. Як тільки потрібний ефект виявляється досягнутий, людина починає повторювати обраний спосіб поведінки. Тим самим деякий елементарний процес або дія закріплюється. У тому випадку, якщо людина протягом тривалого часу не може знайти ефективний спосіб вирішення завдань, що стоять перед нею, вона йде з компанії або її переводять на іншу роботу.

Оскільки людина працює у колективі, всі її дії повинні відповідати способу дій інших працівників. Працівник пристосовується під колектив, а колектив пристосовується до нього. Таким чином, формується колективний чи груповий образ дій, службова система цінностей та культура.

З подібних індивідуальних та групових систем цінностей формується корпоративна культура: набір формальних та неформальних цінностей та правил, що характеризують правильний образ дій у рамках організації. Чим детальніше в організації прописані документи, що регламентують її роботу, і чим вища дисципліна, тим більшою мірою корпоративна, групова та індивідуальна культура та спосіб дій відповідають формалізованим документованим вимогам.

Усвідомлення необхідності та ініціювання змін

Усвідомлення проблеми неефективності менеджменту та необхідності змін може відбуватися на основі завчасного аналізу логіки процесів, що протікають на ринку та всередині компанії. Такий варіант найбільш привабливий тим, що підприємство може завчасно здійснити весь комплекс необхідних змін в організації бізнесу. Тоді зовнішні зміни із загрози благополуччю перетворюються на сприятливі можливості для розвитку. Управління змінами стає активним. Сама програма перетворень виявляється пов'язані з меншими витратами, даючи у своїй найбільший ефект (Рис. 2).

Методами виявлення загроз у разі є прогнозування розвитку ситуації. Як правило, перегляду ділової практики підприємства потребують кардинальних зовнішніх змін, в умовах яких колишній досвід успішного управління втрачає актуальність. Тому найбільш корисною при прогнозуванні розвитку ситуації є розуміння логіки процесів, що відбуваються, і хороша інтуїція керівників. Використання статистичних методів та кількісної інформації теж необхідні, але вони грають швидше допоміжну роль.

Мал. 2. Схема процесу активного керування змінами

Навколишня дійсність дає величезну кількість інформації про події навколо підприємства. З часом цей потік інформації лише посилюється. І важливою проблемою стає виявлення загального потоку тих сигналів, які вказують на майбутні зміни. Надмірно жорстка фільтрація інформації небезпечна збільшенням ймовірності відкинути у процесі відбору щось справді важливе. З іншого боку, обробити весь потік інформації практично неможливо, а реагування на велику кількість сигналів призводить до неефективного розпилення ресурсів. Вміння знайти «золоту середину» та розпізнати справді важливу інформацію становить одну з основних компетенцій, необхідних для ефективного управління змінами.

Альтернативний варіант ідентифікація проблеми втрати ефективності та необхідності змін полягає в реакції «постфактум», тобто в результаті погіршення показників діяльності компанії, що відбулося. Дане погіршення означає, що зовнішні несприятливі чинники вже почали діяти чи деградація існуючих рутинних процесів зайшла досить далеко.

Зміна зовнішніх умов господарську діяльність не єдина можлива причина втрати ефективності. Поруч із зовнішніми у компанії завжди відбуваються внутрішні зміни. Це два паралельні процеси, які, об'єднуючись, можуть піднести компанію до вершин успіху. Але найчастіше, якщо внутрішні зміни залишаються некерованими, перед компанією рано чи пізно виникає загроза втрати ефективності.

Некеровані чи, інакше, мимовільні внутрішні зміни відбуваються незалежно від волі менеджменту підприємства міста і спочатку локальними, тобто торкаються лише окремі процеси. Наприклад, встановлення неформальних взаємин між майстром ділянки та робітниками. Джерелом таких змін є дії співробітників, яких з різних причин не влаштовує порядок речей, що склався. Причини подібної активності можуть бути різними. Хтось хоче зробити компанію або конкретний бізнес-процес більш ефективним, когось веде вперед професійний інтерес, комусь хочеться піднятися службовими сходами і отримати велику владу, хтось хоче полегшити свою роботу, не особливо піклуючись про якість продукту, що видається. . Важливо те, що в будь-якому колективі практично завжди є люди, яких спосіб ведення справ, що склався, влаштовує не повністю. І вони намагаються змінити його. Не обов'язково глобально, але хоч би на своїй вузькій ділянці.

Пошук нових варіантів вирішення різних проблем може відбуватися в компанії з різною інтенсивністю, але ніколи не припиняється. Мимовільні зміни ніколи не перериваються і відбуваються в компанії безперервно. Вони можуть проводити ефективність роботи підприємства як позитивно, і негативно. Так, в одній компанії, що займається встановленням пивних заводів, робітники мали традицію на початку робочого дня п'ятнадцять хвилин пити каву. Новий начальник ділянки вважав це марнотратством і зажадав, щоб вся кава випивалася до 8-00, а рівно о восьмій починалася робота. Робітники підкорилися, але образилися. І стали працювати набагато повільніше. Авторитету та рішучості майстра не вистачило, щоб змусити робітників працювати весь день з повною викладкою. І за деякий час його звільнили за погіршення виробничих показників. Після його відходу традиція пити каву відновилася. Але з усієї історії робітники зрозуміли, що на роботі тепер можна "не розбиватися". Їхня продуктивність так і залишилася на зниженому рівні.

У процесі діяльності співробітники компанії регулярно шукають шляхи легшого виконання своїх регулярних обов'язків. І, за відсутності належного контролю з боку менеджменту, спрощення процесу часто призводить до втрати якості виконуваної роботи. Деградація бізнес-процесів та навичок, втрата критично необхідних знань і компетенцій - природний еволюційний процес для будь-якої організації, Він спрямований у бік, протилежний процесу організації управління з боку менеджменту і є частиною мимовільних змін всередині організації. Саме через його неминучість у практичному управлінні було виведено правило, за яким жодна організація неспроможна підтримувати постійний рівень ефективності. Або її менеджмент покращується, і організація розвивається, або відбувається деградація та ефективність падає. Одна з причин деградації – втрата мотивації персоналу до розвитку.

Крім спонтанних внутрішніх змін причиною втрати ефективності управління може стати свідома зміна самої компанії, що вимагає адекватної трансформації її системи управління. Причиною появи подібної ситуації цілком може бути прагнення до зростання бізнесу та розвиток технології, приклад яких було описано вище. У такому разі змінам зазнають не лише формальні стратегії та структури. В оновленій компанії колишні рутинні процеси та стереотипи поведінки, швидше за все, перешкоджатимуть проведенню нової стратегії та будуть неефективними.

Класичним варіантом подібної ситуації є якісне зростання компанії, у якому відбувається перехід бізнесу з категорії малого до категорії середнього. При досягненні чисельності співробітників до 50-60 осіб виникає необхідність введення елементів регулярного менеджменту. Щось аналогічне відбувається при переході компанії в категорію великого бізнесу, при її перетворенні на акціонерне товариство та при виході на фондові біржі.

Мал. 3. Схема процесу реактивного керування змінами

У цьому випадку головним обмеженням програми змін стає період часу, протягом якого бізнес зможе зберігати фінансову стійкість. Інакше кажучи, витрати на реалізацію програми змін у сукупності зі збитками від оперативної діяльності не повинні призвести до критичного зниження вартості активів, після якого самостійна діяльність підприємства неможлива. Таке керування змінами прийнято називати реактивним (Рис. 3).

При реактивному управлінні змінами розуміння логіки того, що відбувається так само необхідно, як і при активному. Але приходить воно, як правило, не одразу. Спочатку зафіксоване погіршення результатів діяльності списується на тимчасові об'єктивні труднощі та не викликає особливого занепокоєння. Коли побоювання все ж таки виникають і стають досить серйозними, починається період використання стандартних рішень, що не виходять за межі сформованих процесів і систем управління. Найбільш традиційним із таких рішень є принцип: «Впали обороти, зазнаєш збитків – скорочуй витрати», або: «Впала оборотність товарних запасів – знижуй ціни, посилюй рекламу».

І тільки після того, як весь арсенал успішних рішень, що раніше використовуються, випробуваний, але не дав очікуваного результату, починається розуміння необхідності зміни системи управління і ділових процесів. Але втрати часу у своїй виявляються дуже значними.

І чим більше часу було втрачено раніше, тим складнішим є планування та впровадження розроблених стратегій, процесів, систем та структур. Усі заходи щодо проектування та впровадження мають бути скоординовані за часом між собою та зі змінами у зовнішньому середовищі підприємства. І тому розробляється план початку цільовий стан, закладене на етапі організаційного проектування.

Ділові рутини як об'єкт управління змінами

Це завдання складне, перш за все, тому, що нові стратегії, процеси, системи та структури не можуть виникнути на порожньому місці і неминуче повинні виходити шляхом зміни існуючих.

Сукупність стереотипів існуючого способу проведення ділових операцій має стійкість. Інакше ці стереотипи не дозволяли б підтримувати процеси та працювати ефективно раніше. Стійкий спосіб проведення операцій може бути змінений одноразово і викликає протидія змінам, зване організаційним опором. Цей опір розподіляється за трьома рівнями: індивідуальним, груповим і системним.

Причому поняття стереотипів та рутин повною мірою відноситься і до поведінки керівництва компаній. Єдина особливість діяльності вищого менеджменту полягає в тому, що він експериментує не з приватними процесами, а з різними варіантами корпоративних стратегій, структур та систем управління, постановками цілей, методами планування, методами мотивації та контролю, методами управління функціональними ресурсами та організацією бізнес-процесів. Пробувані варіанти управлінських рішень виробляються керівниками з урахуванням знань, отриманих у процесі навчання та накопичення професійного досвіду, і навіть під впливом характерних якостей особистості. Не випадково серед багатьох фахівців у галузі менеджменту існує думка, що кожна компанія є відображенням характеру її керівника. При цьому, чим вищий професіоналізм керівника, тим менше спроб і помилок йому знадобиться для того, щоб знайти одне з можливих ефективних рішень.

Таким чином, корпоративна стратегія та процеси, що виконуються на будь-якому рівні ієрархії управління, базуються на нормах та стереотипах поведінки, які лише частково регламентуються формальними документами. Значна їх частина закріплюється лише на рівні підсвідомості працівників.

Ці стереотипи поведінки, підібрані в значній мірі випадково і пройшли своєрідний "природний відбір", є деяким унікальним поєднанням. Завдяки цьому кожна компанія має особливості поведінки та стратегії, характерні тільки для неї. Отже, причини, що призводять кожну організацію до успіху, або, навпаки, до неефективності та невдач, суто індивідуальні. Зокрема саме з цих особливостей поведінки виникають конкурентні переваги, що відрізняють лідерів ринку від менш щасливих конкурентів.

Зворотний бік медалі полягає в тому, що зміна стратегії компанії вимагає зміни значної частини корпоративних, групових та індивідуальних стереотипів поведінки, що утвердилися, оновлення накопиченого багажу знань. Процеси і операції, що повторюються, притираються один до одного. Зміна одного з них стає неможливою без адекватної зміни інших. Тим самим поведінкові стереотипи, що дозволяють регулярно виконувати рутинні операції, надають всій системі стійкості до зовнішніх впливів. Стереотипи менеджменту так само формують шаблонність прийнятих управлінських рішень. Сукупність стереотипів поведінки й усталений порядок виконання рутинних операцій дедалі більше впливають прийняття управлінських рішень. З одного боку, це дозволяє не витрачати надто багато часу на пошуки правильних рішень у типових для компанії ситуаціях. Але, з іншого боку, подібні стереотипи заважають ухваленню адекватних рішень, коли ситуація змінюється. І, починаючи з якогось моменту, менеджмент стає заручником тих стереотипів та процесів, які сам і сформував. Виникає ситуація, образно охарактеризована американцями як "хвіст, що виляє сособакою". З цього моменту система набуває стійкості поведінки, яка зберігається навіть незважаючи на можливе зниження ефективності діяльності.

Наявність стійких стереотипів поведінки і рутин створює опір стосовно свідомо змін, що проводяться на індивідуальному і груповому рівнях. Індивідуальний опір буває спричинено, перш за все, психологічною неготовністю співробітника усвідомити об'єктивність зовнішніх змін та прийняти запропоновані організаційні нововведення, що вимагають перегляду колишнього досвіду вироблення успішних управлінських рішень. Ще однією, але раціональнішою основою опору є психологія сприйняття нововведень багатьма людьми як загрози своєму нинішньому становищу. Це відбувається, в першу чергу, через брак компетентності для роботи в новій якості.

Співробітники зі схожими поглядами проблеми підприємства зазвичай об'єднуються у групи, внутрішньо однорідні по організаційним культурним орієнтаціям. Такі групи відстоюють вже колективні системи цінностей та більш активно намагаються впливати на стратегію підприємства. Консервативно налаштовані групи є джерелами групового опору.

Системний опір нововведенням виникає через відсутність на підприємствах потенціалу для аналізу зовнішніх змін та вироблення адекватної реакції. Так, якщо вирішення стратегічних завдань як додаткове навантаження доручається підрозділам, відповідальним за оперативну діяльність, поточні проблеми витісняють на задній план роботу щодо впровадження організаційних та технічних нововведень. Аналогічна ситуація має місце й тоді, коли спеціально призначені цієї роботи керівники виявляються недостатньо компетентними.

Для подолання організаційного опору потрібна зміна системи цінностей співробітників та організаційної структури підприємства загалом. На індивідуальному рівні вирішенню проблеми сприяє навчання та перекваліфікація співробітників. Для отримання підтримки нововведень необхідно переконати співробітників, що робота у новій якості відкриває для них нові перспективи службового та професійного зростання.

Домогтися такого результату можна, починаючи з так званого «стартового майданчика». Тобто з тих груп співробітників, які однозначно підтримують пропоновані зміни. У разі успішного початку нововведень їх активні учасники мають бути публічно винагороджені як матеріально, і морально. Тим самим керівництво має мотивувати персонал до дотримання нових цінностей та принципів роботи. Тоді поступово залучити до процесу перетворень частину персоналу, що залишилася, виявляється набагато легше. У всякому разі, позбутися досягнутого раніше становища значно більшою мірою ризикують уже ті співробітники, які не виявляють лояльності до нововведень.

При цьому у разі невдачі перших нових починань співробітники, які беруть на себе відповідальність і ризик за впровадження нововведень, не повинні зазнавати переслідувань та покарань. Без спроб та помилок при впровадженні нововведень обійтися неможливо. А покарання можуть швидко відбити у всіх полювання до участі у подальших експериментах.

Але у будь-якому разі необхідною умовою успішного подолання організаційного опору є підтримка з боку вищого керівництва, послідовність та жорсткість у використанні ним владних повноважень.

Причини індивідуального та групового опору значною мірою пов'язані з особливостями психології сприйняття людиною нововведень і не завжди мають раціональну природу. Тому заходи, націлені подолання колишніх стереотипів поведінки, усвідомлення колективом необхідності змін та його активну підтримку мають впливати як на раціональну, а й у емоційну сферу свідомості. Для емоційного впливу потрібні яскраві та символічні дії, що наочно свідчать про невідворотність змін.

У цьому плані дуже показовим є випадок, що стався на одній торговій фірмі. Ця компанія в силу зовнішніх обставин була змушена змінити постачальників продукції та зайнятися виведенням на ринок нових торгових марок. Вирішити це завдання без активної участі менеджерів зі збуту неможливо. Проте весь торговельний персонал фірми за багато років роботи був неодмінно відданий колишній марці.

Ніякі наради та збори, на яких максимально відкрито та докладно обговорювалися причини ситуації, що виникли, нові завдання та критерії ефективності роботи зі збуту та просування, не дозволяли домогтися кардинального повороту у свідомості менеджерів. Десь у глибині душі у людей зберігалася надія на повернення до колишнього звичного стану речей. Замість пропозиції клієнтам нового асортименту продукції під новою маркою, менеджери продовжували пояснювати, що поки що колишнього асортименту компанія не має.

Все змінилося тоді, як у торговому залі компанії з'явився робітник і почав відтирати від стендів колишню фірмову символіку. До його обов'язків входила підготовка зали до представлення нового асортименту під новими товарними знаками. Але своїми діями ця людина здійснила щось значно більше. Усі менеджери залишили свої справи і стали мовчки спостерігати за неквапливими діями робітника. Всі вже знали, що щось подібне має статися день у день. Але тільки коли люди самі виявилися свідками цього процесу, вони пережили глибоке емоційне потрясіння і повністю відчули незворотність змін, що відбуваються.

Планування та впровадження змін

Метод «стартового майданчика» здатний забезпечити лише поступове подолання організаційного опору і виявляється ефективним у ситуаціях, коли підприємство має у своєму розпорядженні необхідний для його використання запас часу. Як уже говорилося, граничний період реакції підприємства на зовнішні стратегічні зміни об'єктивно обмежений часом, протягом якого умови господарської діяльності, що змінилися, не встигають завдати підприємству непоправних збитків. Реалізація програми змін має повністю вкладатися у цей граничний період. Але, з іншого боку, збільшення термінів впровадження нововведень знижує опір змінам та витрати на його подолання.

Тому принциповою проблемою є мінімізація сукупних втрат від впливу зовнішніх змін та подолання організаційного опору шляхом вибору оптимального варіанта реорганізації. Ці варіанти відрізняються послідовністю ліквідації стратегічних розривів та методами подолання організаційного опору.

Подолання індивідуального та групового опору пов'язане з оновленням неформального елемента потенціалу управління – організаційної культури. Подолання системного опору потребує зміни формальної організаційної структури та системи прийняття управлінських рішень. Тому в адміністративному проекті формальна реорганізація та коригування організаційної культури часто виступають як окремі комплекси робіт.

Класичний варіант організаційної адаптації, описаний ще А. Чандлером, передбачає наступну послідовність організаційних змін: стратегія ® формальні системи та структури ® організаційна культура та поведінка персоналу. Цей процес передбачає поступове усвідомлення глибини проблем і пошук їх вирішення методом спроб і помилок. Він можливий лише за повільних зовнішніх змін, які підприємство встигає зафіксувати та відреагувати на них «постфактум» (Trk) (Рис. 4). Зміна системи цілей у разі відбувається шляхом природного заміщення менш ефективних власників у процесі торгівлі акціями і частками у капіталі підприємств.

Реорганізація здійснюється значно швидше, якщо нова стратегія лягає на заздалегідь підготовлену базу. Послідовність змін набуває в цьому випадку наступного вигляду: культура та система цілей ® формальні системи та структури ® стратегія. Організаційний опір впровадженню нової стратегії у разі виявляється помітно меншим. Але в цьому випадку нова стратегія, структура системи управління, ділові процеси повинні формуватися не спонтанно методом спроб і помилок, а свідомо і цілеспрямовано.

Мал. 4. Графік вироблення управлінської реакції підприємства щодо зміни стратегії та структури управління:

а) за повільних зовнішніх змін,

б) при швидких та безперервних зовнішніх змінах

Третій варіант перетворень передбачає паралельне зміна всіх основних елементів організації. Він є найбільш складним, хоча перші позитивні результати можуть з'явитися швидко. Організаційний опір у цьому випадку буває максимальним, внаслідок чого до цього варіанта вдаються найчастіше під тиском обставин у кризових ситуаціях.

Для подолання опору в цьому випадку у вищому керівництві формується група однодумців, яка рішуче порушує формальні системи і структури, що склалися, не допускаючи до прийняття рішень противників змін. І протягом нетривалого часу, доки не утвердиться нова організація або не пройде найгостріший період кризи, керівництво підприємством здійснюється за допомогою безпосередніх розпоряджень вищого керівництва, що доводяться аж до співробітників нижнього рівня ієрархії управління.

Додаткову небезпеку у разі несе у собі явище так званої зворотної лояльності. Справа в тому, що індивідуальне та групове опір персоналу в умовах кризи перед ясно усвідомлюваної загрози може різко знижуватися. Але вже за перших ознак відступу небезпеки опір відроджується з новою силою, руйнуючи новостворену систему і структуру управління. Тому навіть за явних успіхів у справі організаційних перетворень у кризовій ситуації не можна послаблювати активність заходів щодо запобігання та ослаблення опору.

Крім того, в умовах високої мінливості довкілля важливою умовою успішної адаптації стає використання активного управління змінами. Завчасна реакція стає необхідністю, коли час, необхідне розробку та використання всього комплексу нововведень, виявляється більше періоду часу, протягом якого відбувається розвиток змін у зовнішньому середовищі (Trr).

Підприємство може здійснити повний комплекс внутрішніх змін до того, як зовнішні процеси встигнуть завдати фінансових втрат (Trf). В ідеалі правильно спланована стратегія у такому разі дозволить досягти конкурентних переваг та отримати додатковий прибуток.

Деякі приклади практичного управління змінами

Наочним прикладом ефективного активного управління змінами є робота корпорації «Боїнг», яка зуміла не лише не втратити, а й покращити свої конкурентні позиції внаслідок геополітичних змін та глобалізації ринків аерокосмічної промисловості. У дев'яності роки «Боїнг» активно заповнював існуючі прогалини у ключових технологіях і виходив нові сегменти ринку, дозволяють йому успішно розвиватися за умов комерціалізації галузі та зростання нової економіки. Структура управління (Рис. 5) дозволяла корпорації вбирати у вигляді окремих модулів нові компанії, відповідали за сегмент ринку.

Мал. 5. Принципова схема структури управління корпорації «Боїнг» (приблизно 2000 р.)

Саме так сталося, наприклад, при поглинанні в 1996 році фірми "Рокуелл Дайнемікс", яка виробляла військову та космічну техніку у складі корпорації "Рокуелл Інтернейшнл". Причиною продажу відділення стало прагнення «Рокуелл» позбутися активів, які втратили ефективність після скорочення державних закупівель військової техніки. У складі «Боїнгу» нове відділення мало розширити перелік вироблених компонентів та посилити позитивний ефект масштабу в галузі силових установок космічних систем. Тому воно, на правах компанії «Рокетдайн», потрапило до складу групи інформаційних, космічних та оборонних систем підрозділу космічних транспортних систем.

Отже, зміна стратегії управління «Боїнг» здійснював паралельно із змінами у структурі, які забезпечили зовнішню ефективність діяльності. Після цього, починаючи з 2000 року, корпорація розпочала інтеграцію своїх підрозділів, що забезпечує внутрішню ефективність. У рамках завершального етапу реструктуризації «Боїнг» планує позбутися зайвих потужностей, що виникли в результаті поглинання компаній зі схожими виробами та технологіями (наприклад, «Макдонел Дуглас»), наростити виробництво та передати частину виробничих операцій зовнішнім постачальникам.

Зміни стали традиційною практикою управління корпорацією «Боїнг» вже давно. У тридцяті роки саме ця компанія створила легендарний бомбардувальник B-17, який приніс їй загальну популярність під час Другої світової війни. У п'ятдесяті роки корпорація створила перший у світі пасажирський літак на реактивній тязі - "Боїнг 707". Наприкінці шістдесятих років корпорація збудувала перший широкофюзеляжний пасажирський літак «Боїнг 747». У дев'яності роки «Боїнг» першим у галузі створив комплексну систему автоматизованого проектування та здійснив стратегічні зміни, описані вище.

Така багата історія використання змін дозволила компанії створити неформальні цінності та традиції, формальні процеси, системи та структури управління, які добре сприйнятливі до змін. Тому головні складнощі при впровадженні змін виявляються пов'язані з функціональною інтеграцією та інтеграцією організаційних культур поглинених компаній із процесами та організаційною культурою самого «Боїнга».

Контроль під час проведення змін

Однак, наскільки не добре була б відпрацьована на підприємстві практика управління змінами, для майбутнього стану нової економіки та умов господарської діяльності характерний високий рівень невизначеності. Тому при розробці, відборі та впровадженні нововведень без проб та помилок обійтися неможливо. Ця особливість процесу управління змінами пред'являє особливі вимоги до здійснення функції контролю, що має будуватися не так на мінімізації відхилень, але в формуванні позитивної зворотний зв'язок, посилює сприятливі внутрішні зміни.

Поява ідей нововведень усередині підприємства є статистично випадковим процесом. Менеджмент підприємства здатний лише створити сприятливі умови для їхньої генерації, відбору та реалізації. Інструментом вирішення цього завдання є система управлінських цінностей і мотивації, що заохочує пошук нових рішень і націлює співробітників на розумний ризик. Будь-яке нововведення – це відхилення від існуючої практики діяльності. Тому контроль щодо відхилень в управлінні змінами протипоказаний. Кожне відхилення від запланованих параметрів має аналізуватися і розглядатися як можливе джерело сприятливих змін.

Відмінності між контролем за відхиленнями та контролем при управлінні змінами показані на Мал. 6. Наприклад, при реалізації проекту на етапі розробки та впровадження змін на початок використання нових процесів у режимі регулярного управління фіксується перевитрата коштів на НДДКР. Якщо він був викликаний додатковими дослідженнями, що надають продукту або процесам додаткові споживчі властивості, то подальше інвестування зрештою здатне помітно збільшити прибуток від проекту. При управлінні змінами таким роботам має бути дано «зелене світло», а витрати на НДДКР збільшено. Якщо контроль здійснюється на основі мінімізації відхилень, поточні вкладення повинні бути по можливості скорочені для наближення до запланованих параметрів. У цьому випадку продукт, що розробляється або процеси можуть не придбати необхідних якостей і не забезпечити очікуваний дохід.

Мал. 6. Схема реалізації контролю під час управління змінами

В англійській компанії «Марконі», що працює у сфері інформаційних систем та сучасних високих технологій, саме невизначеність зовнішніх стратегічних змін вимагала перейти від консервативного відбору проектів та фінансування робіт у нових сферах діяльності, заснованого на мінімізації ризику та чіткого планування витрат, до формування портфеля ризикованих проектів . Керівництво компанії сформулювало цей принцип так: «Якщо ви приймаєте рішення, маючи 60 або більше відсотків необхідної вам інформації, ви, ймовірно, вже запізнилися». Чим менше компанія має інформації про нові технології та можливі майбутні ринки нової продукції, тим більші можливості відкриваються перед компанією. Звісно, за умови досить високої кваліфікації технічних фахівців та менеджерів.

Управління змінами та ефективність

Прийнято вважати, що ризик невдачі при будь-яких серйозних змін у діловій практиці підприємств через невизначеність майбутнього і важку передбачуваність результатів набагато вищий, ніж за збереження традиційного способу дій. І що прихильники змін – люди, схильні до підвищеного ризику, яких залучає передусім високий рівень прибутковості, що забезпечується у разі успіху. У такому уявленні управління змінами стає схожим на лотерею.

Однак у секторах нової економіки, що динамічно розвиваються, розраховувати на ефективність може тільки той, хто прагне не відстати від вимог часу, чітко визначає стратегію та здійснює активні зміни. Понад те, новаторські рішення лідерів змін багато в чому самі починають формувати умови конкуренції і цим створюють додаткові переваги. Чим значніші нововведення лідера випереджають зміни у бізнесі конкурентів, що краще враховують тенденції розвитку ринку, тим більше отримують прихильників серед споживачів і тим складніше буває послідовникам змінити ринкові переваги на свою користь. Навіть якщо рішення послідовників виявляються досконалішими з технічного погляду.

Саме так сталося з появою традиційної клавіатури друкарських машинок та комп'ютерів, у верхньому ряду якої знаходиться послідовність клавіш QWERTY. Це рішення завоювало ринок і стало загальноприйнятим стандартом, незважаючи на те, що після нього пропонувалися зручніші для користувача варіанти поєднання клавіш. Щось подібне сталося і з комп'ютерами корпорації IBM, коли вона першою почала пропонувати свою техніку масовому корпоративному споживачеві для автоматизації та підвищення продуктивності рутинних операцій. Аналогічно на ринку програмного забезпечення утвердилася операційна система Windows, незважаючи на те, що багато фахівців нещадно її критикували за надмірну громіздкість та низьку продуктивність. Продовжувати цей список можна ще дуже довго.

Таким чином, найбільш захоплюючим для ініціаторів та учасників змін є не бажання при вдалому збігу обставин зірвати банк, а відчуття реальної причетності до формування майбутнього не лише своєї компанії, а й своєї галузі та всієї економіки.

Для того, щоб звести ризик до мінімуму і зробити керування змінами максимально ефективним, не схожим на лотерею, слід дотримуватись кількох правил.

По-перше, ідеї та проекти повинні спиратися на докладний аналіз змін на ринку та вписуватися у чітко опрацьовану стратегію розвитку підприємства.

По-друге, ідей та проектів змін має бути достатньо багато, щоб відбивати весь спектр можливих проблем підприємства. При їх реалізації часто доводиться йти шляхом послідовних спроб і помилок, щоб намацати по-справжньому ефективне рішення. Більшість із них може бути відкинуто на різних стадіях опрацювання та впровадження.

По-третє, для забезпечення ефективності такого відбору в управлінні необхідно забезпечити надійну систему контролю, яка дозволить зіставити досягнуті результати проекту з очікуваними та розкрити раніше незаплановані ринкові можливості чи перешкоди для впровадження змін. За невдач треба зберігати послідовність і рішучість у здійсненні задуманого.

По-четверте, необхідно організаційно відокремлювати проекти змін від оперативної діяльності щодо забезпечення поточної прибутковості бізнесу.

По-п'яте, необхідно докладно опрацьовувати план подолання організаційного опору. В іншому випадку навіть найвдаліші ідеї можуть бути загублені на етапі застосування.

Перелічені правила прості і зрозумілі, але дотримуватися їх буває важко. Зате для того, хто робить зміни невід'ємною частиною своєї ділової практики та домагається виконання цих правил, ризик втратити свій бізнес набагато менше, ніж для того, хто уникає змін. Саме цей факт і змусив Пітера Ф. Друкера, визнаного засновника та класика теорії менеджменту, написати таке: «Безперечно, в інноваційній діяльності не обійтися без ризику. Але хіба не ризиковано щодня їздити автомобілем? По суті, вся економічна діяльність пов'язана з високим ризиком, а захищати вчорашній день, тобто традиційне, набагато ризикованіше, ніж створювати завтрашній день».

Значення змін у менеджменті для еволюції макроекономіки

Зовнішні причини, через які існуючі рутинні процеси та стереотипи поведінки раптом стають неефективними, виникають через природний розвиток макроекономіки та ринків, на яких працює компанія. Це можуть бути загальні інституційні зміни, подібні до економічних реформ у нашій країні. Але такі масштабні зміни трапляються досить рідко. Набагато частіше умови господарської діяльності змінюються внаслідок еволюції ринку, консолідації та укрупнення капіталу, зростання ефективності роботи конкурентів, розвитку та появи нових технологій.

Якщо у конкурентів менеджмент не деградує, а покращується, то вони поступово знаходять рішення, що підвищують ефективність своєї роботи. У тому числі і в мінливих умовах ринку. Для збереження колишнього рівня конкурентоспроможності потрібно, щоб рутинні процеси та стереотипи поведінки всередині самої компанії покращувалися так само, як і в конкурентів. Інакше компанія може бути неефективною, навіть якщо її внутрішні процеси не деградують, а розвиваються недостатньо швидко.

У силу цієї причини критерієм внутрішньої ефективності процесів прийнято вибирати ефективність аналогічних процесів в інших компаніях. Зокрема, цей принцип оцінки знайшов широке поширення в компанії "Ксерокс" у 80-ті роки. Ось як сказав про це виконавчий директор корпорації того часу Девід Д. Керне: "Насамперед ми збиралися розбити виробництво на етапи, знайти для них в інших фірмах еталонні показники та постаратися перевершити їх. Ми визначили цей підхід як "безперервний облік вартості продукції, послуг та експлуатації, спрямований на здобуття перемог над нашими найжорстокішими конкурентами та визнаними лідерами копіювальної промисловості. Наше завдання - перевага у всіх областях: у сфері якості, надійності та собівартості". Наприклад, якщо якась компанія перевершує інших у транспортуванні та експлуатації, то зрівнятися з нею саме в цій галузі стає для нас головним завданням. Те ж саме стосувалося промислового. виробництва, маркетингу тощо. буд. Спочатку ми розробили цю методику лише виробничого відділу, але, починаючи з 1979 р., поступово поширили інші відділи " (Кернс Д., Недлер Д. Пророки у темряві, чи розповідь у тому, як " Ксерокс " повстав з попелу і дав бій японцям - СПб.: Азбука, 1996.). " Важливо відзначити, що нас цікавила організація праці у конкуруючих фірм, а й у підприємствах, зайнятих інших галузях " (2 див.: там-таки.). А в спеціальному зверненні до службовців "Ксерокса" говорилося: "Кожен з нас повинен розуміти, що, стикаючись з черговою проблемою, "Ксерокс" не завжди може знати її найкраще рішення" (3 Див: там же).

Коли приватні поліпшення у бізнесі конкурентів набирають критичну масу, формується глобальніша тенденція розвитку всього ринку загалом. Зокрема, створення нових технологій дозволяє підвищити ефективність роботи під час укрупнення бізнесу. Дія позитивного ефекту масштабу призводить до збільшення бізнесу шляхом злиття та поглинання компаніями один одного. Усередині компаній це загрожує втратою ефективності колишньої системи управління, процесів та стереотипів поведінки. На ринку загалом завдяки такому ефекту може виникнути ефект так званої "еволюційної петлі".

На початковому етапі розвитку ринку, коли базові галузеві технології ще не дозволяють створювати великомасштабний бізнес, компанії, які прагнуть укрупнення та формують у себе відповідні системи та структури управління, виявляються неефективними. Їхні накопичені знання та досвід, рутинні операції та стереотипи поведінки, у міру того як їх власники залишають ринок, втрачаються. А коли через деякий час інституційні та технологічні зміни на ринку створюють можливість ефективного збільшення бізнесу, на ринку просто не залишається компаній, які могли б скористатися цією можливістю. Всі конкуренти, що збереглися, перебувають у полоні колишніх стереотипів управління і виявляються нездатними забезпечити ефективне управління після укрупнення. І подібний стан конкурентної динамічної рівноваги може зберігатися досить довго, поки хтось із учасників ринку методом проб та помилок, нарешті, не намацає набір правил поведінки, ефективний для управління великим бізнесом. Альтернативним варіантом порушення подібної рівноваги є прихід ринку разом з іноземними конкурентами ефективних технологій управління великим бізнесом з розвиненіших зарубіжних ринків.

Як говорилося вище, історія формування стереотипів поведінки та причини втрати ефективності у кожної компанії суто індивідуальні. Але коли на ринку відбувається взаємодія випадково відібраних споживачів та компаній, коли взаємодіють їх індивідуальні стереотипи поведінки, утворюється тенденція розвитку всього ринку. Ця тенденція дотримується законів, що описуються економічною теорією. А "еволюційна петля" є одним із проявів таких загальних економічних закономірностей.

На всіх етапах проекту до нього можуть бути внесені зміни. Ціль процесу управління змінами- Забезпечення ефективного проведення змін та мінімізація наслідків їх впливу на проектну діяльність компанії. Тому внесення змін до структури проектів на всіх стадіях їх виконання відбувається відповідно до стандартизованих процедур.

Схема процесу управління змінами

Загальна схема проведення змін починається з реєстрації запиту зміни - Request for Change (RFC) . Йому надається ідентифікаційний номер, і надалі здійснюється класифікація запиту, тобто фактично визначається сценарій, за яким цей запит оброблятиметься. Багато компаній вважають за необхідне слідувати одному сценарію процесу для всіх змін.

У випадку необхідно використовувати різні сценарії процесу управління змінами. Точніше, може бути один сценарій для незначних змін із малим ступенем ризику неврахованих помилок, а також більш досконалі сценарії у разі суттєвих та масштабних змін. Наприклад, одна і та ж компанія може підтримувати сценарії для змін і з малою, і з середньою, і з підвищеним ступенем ризику. Такий підхід забезпечить гнучкість та своєчасність процесу, а також призведе до зниження собівартості робіт з його реалізації.

Пріоритети змін можуть бути такими:

Низький - зміна бажана, та її використання то, можливо відкладено.
Звичайний – немає терміновості, але відкладати не можна.
Високий - зміна необхідна для усунення серйозної помилки, що стосується великої кількості користувачів.
Найвищий – необхідно найефективнішим чином провести зміну, оскільки вона впливає на бізнес у цілому.

Число та опис пріоритетів у кожній компанії можуть бути різними, але на вибір пріоритету завжди повинні впливати категорії змін з точки зору їх масштабності, наприклад:

Великі зміни (реструктуризація головного офісу чи впровадження системи ERP).
Середні зміни (впровадження процесу бюджетування чи системи управління документами).
Дрібні зміни (використання процесу навчання).
Незначні зміни (зміна регламентів на підставі передачі прав та обов'язків, переїзд підрозділу).

Часто буває, що запропоновані зміни здатні вплинути на інші бізнес-процеси, тому важливо провести їхнє узгодження за участю всіх зацікавлених осіб. Необхідно визначити всі процеси, на які може вплинути вплив, а також порівняти можливу зміну та її фінансову рентабельність. Отже, схема затвердження зміни повинна включати:

Фінансове схвалення: аналіз витрат/вигід бюджету.
Технічне схвалення: оцінка необхідності, можливості проведення зміни та ступеня його впливу.
Бізнес-схвалення: схвалення користувачами необхідної функціональності програми та рівня впливу зміни.

Для забезпечення вищевказаних умов створюється група узгодження та підтвердження змін (Change Advisory Board), яка є невід'ємною частиною всього процесу і включає представників різних підрозділів з обов'язковою участю керівництва фінансових підрозділів та керівництва компанії (за яким залишається право остаточного рішення).

У невеликих компаніях достатньо однієї такої групи, у більших можливе існування кількох груп, що дозволяє розглянути запити та плани змін представниками різних служб, що згодом знижує ймовірність ризиків невдалих чи незатребуваних змін. Крім того, групи забезпечують взаємодію між IT та бізнес підрозділами для визначення їх узгодженої точки зору на зміну. Для виконання цих завдань у групи слід включати людей, знайомих із бізнес-процесами підприємства та його інформаційними системами. Після затвердження запиту на зміну або графіка майбутніх змін (FSC - Forward Schedule of Change) - документа, що описує порядок змін та задіяні ресурси, на нараді, що спеціально формується, проектні групи можуть починати впроваджувати затверджені зміни в діяльність компанії.

Крім групи узгодження та підтвердження змін необхідно визначити власника процесу, який має приймати рішення у разі невеликих змін та аналізувати успішність у кожному конкретному випадку. У великих організаціях можливий поділ повноважень власника процесу управління змінами по областях, у яких вони проводяться, оскільки для аналізу змін необхідно бути спеціалістом у тій чи іншій конкретній галузі. Для складних систем дуже ймовірна професійна спеціалізація, і тоді єдиним шляхом до реальної оцінки впливу змін є спільна робота в групах тих фахівців, які підтримують систему, з тими, хто її використовує.

При цьому основними завданнями власника процесу управління змінами є:

керівництво процесом;
фільтрація та класифікація запитів на зміни;
ухвалення рішень для невеликих запитів на зміни;
взаємодія із замовником змін;
планування змін;
координація змін;
аналіз успішності змін.

Якщо спробувати охопити цілі цього процесу однією фразою, то насамперед це забезпечення застосування стандартизованих процедур та методів для ефективної та швидкої обробки всіх змін з урахуванням зниження негативного впливу змін на бізнес та якість IT-сервісу. Для його опису у графічному вигляді використовуються моделі опису процесів, у яких відображаються як мінімум логіка процесу, бізнес-ролі, документи та інформаційні системи.

На основі даних моделей дуже просто отримати регламент процесу та рольові інструкції його учасників.

Аналіз ефективності змін

число проведених змін за заданий період, згрупованих за різними критеріями, та в динаміці;
класифікація причин змін;
кількість успішних змін;
число невдалих змін із розбивкою з причин;
число запитів на зміни (RfC): відхилених та тренд;
кількість розглянутих та впроваджених змін;
довжина черги актуальних змін та її тренд.

Після проведення кожної зміни необхідно оцінювати її, відповідаючи на такі питання:

Чи призвела зміна до досягнення поставленої мети?
Чи задоволені користувачі результатом?
Чи виникали якісь побічні ефекти?
Чи були перевищені розрахунки з витрат та ресурсів?

Однак при впровадженні процесу управління змінами можуть виникати такі проблеми:

Невиправдана бюрократизація процесу, що може затягувати процедуру узгодження змін.
Управління змінами впроваджується без створення бази про існуючі бізнес-процеси.
Не опрацьовані чи неможливі процедури повернення до попереднього стану.
Процес легко оминути (деякі співробітники роблять це з бажання прискорити окремі заходи).
Процес схильний до помилок, тому рекомендується вдаватися до можливих автоматизованих рішень.

Виходи процесу включають:

Оновлений план змін (Узгоджений план змін FSC);

Моменти ініціювання дій (тригери) у рамках Процесів Управління Конфігураціями та Управління Релізами;

Порядок денний Консультативного комітету CAB, протоколи та прийняті рішення;

Звіти щодо процесу управління змінами.

Управління Змінами має описаний нижче взаємозв'язок з іншими процесами.

7.3.1. Управління Інцидентами

Процес Управління Інцидентами має двосторонній зв'язок із Процесом Управління Змінами. З одного боку, Управління Змінами обробляє Запити на Зміни, що направляються Управлінням Інцидентами, для дозволу інциденту або запитані Управлінням Проблемами зміни, що усувають причину інциденту. З іншого боку, незважаючи на численні застереження, впровадження змін все ж таки може призвести до виникнення інцидентів. Це може бути пов'язано з помилками проведення зміни або недостатньою підготовкою користувачів до змін. Відповідний персонал Управління Інцидентами повинен бути поінформований про проведення змін, щоб мати можливість швидко визначити та усунути інциденти.

7.3.2. Управління Конфігураціями

Керування Змінами та Керування Конфігураціями є настільки тісно пов'язаними процесами, що вони можуть бути ефективно інтегровані між собою – крок, рекомендований у бібліотеці ITIL.

Зміни реєструються під контролем процесу управління конфігураціями, аналіз впливу змін також проводиться за участю процесу управління конфігураціями. Керування Конфігураціями визначає залежність між Конфігураційною Одиницею CI (залученою до змін, що проводиться) та іншими CI, щоб визначити, на які інші елементи впливатиме ця зміна.

7.3.3. Управління Проблемами

Взаємозв'язок між Процесами Управління Змінами та Управління Проблемами багато в чому схожий на такий самий зв'язок між Процесами Управління Змінами та Управління Інцидентами. З одного боку, зміни часто бувають необхідні для вирішення проблем. З іншого боку, якщо проведення змін недостатньо контролюється, вони можуть призвести до нових проблем.

7.3.4. Управління Релізами

Зміни часто призводять до необхідності розробки та розповсюдження нових додатків або встановлення технічної інфраструктури. Це здійснюється за допомогою процесу управління релізами. Контроль за поширенням нових версій здійснюється Процесом Управління Змінами.

7.3.5. Управління Рівнем Сервісу

Процес Управління Рівнем Сервісу залучено до визначення ступеня впливу змін на надання послуг та бізнес-процесів. Залежно від ситуації у Консультативному Комітеті (CAB) можуть брати участь представники Процесу Управління Рівнем Сервісу. Якщо зміна значно впливає або пов'язана з високим ризиком, її впровадження та терміни повинні завжди обговорюватися із замовником. Управління Змінами надсилає до Управління Рівнем Послуг звіт «Проектована доступність послуг» (PSA). У цьому звіті Управління Змінами викладає зміни у наявних Угодах про рівень послуг (SLA) та вплив узгодженого плану змін (FSC) на доступність послуг.

7.3.6. Управління Доступністю

Процес управління Доступністю ініціює зміни, спрямовані на підвищення доступності послуг і перевіряє, чи вжиті заходи до очікуваного результату. Керування Доступністю часто залучається при оцінці потенційного впливу змін, оскільки цей вплив може вплинути на доступність послуги.

7.3.7. Управління Потужностями

Керівник процесу управління потужностями в першу чергу займається питанням аналізу сукупного ефекту за результатами змін протягом тривалого періоду часу, наприклад, збільшенням часу реакції додатків або потребою в більшій ємності для зберігання інформації. На основі складеного Плану потужностей Управління Потужностями регулярно пропонує удосконалення та ініціює зміни у формі Запитів на Зміни (RFC).

7.3.8. Управління безперервністю ІТ-послуг

Превентивні заходи та плани відновлення, що гарантують безперервність послуг, повинні постійно контролюватись, оскільки зміни інфраструктури можуть зробити ці плани нездійсненними чи надмірними. Процес управління Змінами діє у тісному взаємозв'язку з Процесом управління безперервністю ІТ-послуг, щоб у ньому враховувалися всі зміни, які можуть вплинути на плани відновлення, та передбачалися заходи, необхідні для проведення відновлення.

7.3.9. Види діяльності в рамках процесу управління змінами

Процес управління змінами включає наступні види діяльності для обробки змін:

Напрямок Запиту– не включається до видів діяльності з Управління Змінами, але підтримується цим процесом, оскільки Управління Змінами відповідає за правильну реєстрацію всіх змін.

Прийом у обробку- Попередній перегляд (фільтрація) Запитів на Зміни та прийом їх до подальшого розгляду.

Класифікація– сортування Запитів на Зміни за категоріями та пріоритетом.

Планування– об'єднання змін, планування їх проведення та планування необхідних ресурсів.

Координація– координування компонування, випробувань та проведення змін.

Оцінка– оцінка успішності кожної зміни та складання висновку для майбутньої діяльності (накопичення знань).

Мал. 7.3. Види діяльності в рамках процесу управління змінами

7.4. Види діяльності

7.4.1. Реєстрація

Насамперед, всі Запити на Зміни (RFC) мають бути зареєстровані. При подачі запиту на Зміну для вирішення проблеми також реєструється номер відомої помилки.

Що таке Запит на Зміни (RFC)?

Не кожен Запит на Модифікацію обробляється як зміна: деякі повсякденні завдання, що точно визначені і підпорядковуються встановленим процедурам (стандартизовані), але включають модифікації, можуть оброблятися як Запити на Обслуговування (наприклад, зміни «категорії 0», див. 7.1.1) . В результаті виникає наступна класифікація змін:

Запити на обслуговування (тут: стандартні зміни)– повністю визначені та затверджені зміни, які реєструються, але не оцінюються Процесом Управління Змінами. Ці зміни проводяться у робочому порядку. ( Примітка. Не всі запити на обслуговування є змінами).

Запити на Зміни– всі інші запити на Модифікацію інфраструктури.

Звідки походять Запити на Зміни (RFC)?

Запити на зміни можуть стосуватися всіх аспектів інфраструктури в межах сфери дії процесів ITIL. Будь-який співробітник, який працює з інфраструктурою, може подати запит на зміни (RFC). Можна визначити кілька джерел запитів на Зміни (RFC), наприклад:

Управління Проблемами– пропонує рішення щодо виключення довготривалих помилок з метою стабілізації надання послуг.

Замовники– можуть запитати більший, менший Рівень Сервісу та інші послуги. Ці запити можуть подаватися прямо як Запит на Зміни або надсилатись через Управління Рівнем Сервісу (SLM) або через Управління Відносинами із замовниками ІТ (IT CRM).

Політика компанії– тактичні та стратегічні процеси в області Надання послуг (Service Delivery Set) та Вказівки посібника (Managers Set) можуть призвести до направлення Запитів на Зміну Послуг. Наприклад, Управління Рівнем Послуг, Управління Доступністю та Управління Потужностями становлять щорічні плани покращення послуг, які пізніше можуть бути подані як Запити на Зміни (RFC).

Законодавство- якщо виникають обмеження, що регламентують бізнес-діяльність, або вводяться нові вимоги щодо ІТ-безпеки, безперервності бізнес-процесів та Управління Ліцензіями.

Постачальники– постачальники випускають нові версії та модифікації своїх продуктів та повідомляють про виправлені ними помилки. Вони можуть повідомити, що більше не підтримують певних версій або що не можуть гарантувати продуктивність версії (наприклад, через «Помилки тисячоліття» – Millennium bug). Це може дати поштовх процесам управління проблемами або управління доступністю до подачі запиту на зміни (RFC).

Проекти– проект часто викликає низку змін. Керівництво проекту має ефективно узгоджувати свої дії з Управлінням Змінами за допомогою відповідних процесів, таких як Управління Рівнем Послуг, Управління Потужності тощо.

Будь-який інший співробітник ІТ- у принципі, будь-який співробітник може подати пропозиції щодо покращення послуг. Особливо, ІТ-персонал може сприяти вдосконаленню процедур підтримки та надання послуг та оновлення керівництв.

Реєстрація Запитів на Зміни

Ось приклади інформації, яка може включатися до Запитів на Зміни (RFC):

Ідентифікаційний номер запиту;

Номер проблеми/відомої помилки (якщо є), пов'язаної із Запитом;

Опис та визначення відповідних конфігураційних одиниць (CI);

Причина зміни, включаючи обґрунтування та очікуваний бізнес-результат;

Поточна і нова версія змінної конфігураційної одиниці;

Ім'я, адреса та номер телефону особи, яка надсилає Запит;

Дата подання;

Попередня оцінка необхідних ресурсів та часу.

7.4.2. Прийом у обробку

Після реєстрації Запиту на Зміни (RFC) Управління Змінами робить первинну перевірку, чи немає серед них неясних, нелогічних, непрактичних чи непотрібних Запитів. Такі запити відхиляються з поясненням причин. Співробітнику, який направив Запит, завжди має бути надана можливість захисту свого Запиту.

Зміна веде за собою оновлення в базі даних CMDB, наприклад:

Зміна статусу існуючої конфігураційної одиниці;

Зміна взаємозв'язку між різними конфігураційними одиницями;

Нова Конфігураційна Одиниця або зміна існуючої Конфігураційної Одиниці;

Новий власник або інше розташування Конфігураційної Одиниці.

Якщо Запит на Зміни (RFC) приймається в роботу, до реєстраційного запису зміни включається інформація, необхідна для подальшої обробки зміни. Пізніше до запису додається така інформація:

Призначений пріоритет;

Оцінка ступеня впливу та необхідних витрат;

запланована дата проведення;

План повернення до вихідного стану;

Вимоги щодо підтримки;

План проведення зміни;

Інформація про розробника та співробітників, відповідальних за проведення зміни;

Фактична дата та час проведення зміни;

Дата проведення оцінки результатів;

Результати випробування та виявлені проблеми;

Причини відхилення запиту (якщо необхідно);

Оцінка результатів.

7.4.3. Класифікація

Після прийому Запиту на Зміни (RFC) визначаються його пріоритет та категорія.

Пріоритетпоказує, наскільки важливим є цей запит у порівнянні з іншими. Це, своєю чергою, визначається його терміновістю і ступенем впливу. Якщо зміна стосується виправлення відомої помилки, код пріоритету може бути призначений Управлінням Проблемами. Однак Управління Змінами призначає остаточний код пріоритету після розгляду інших запитів, що обробляються.

Управління Змінами надає категорію, Виходячи зі ступеня впливу та необхідних ресурсів. Ця класифікація визначає подальші процедури обробки запиту та позначає важливість зміни.

Визначення пріоритету

Приклад системи кодування пріоритетів:

Низький пріоритет- Зміна бажана, але її впровадження може бути відкладено до більш зручного часу (наприклад, до наступного релізу або планового обслуговування).

Звичайний пріоритет– немає особливої терміновості та високого ступеня впливу, але зміну не слід відкладати. На нараді Консультативного комітету (CAB) виділення ресурсів зміні присвоюється звичайний пріоритет.

Високий пріоритет– зміна стосується серйозної помилки, що зачіпає низку користувачів, або нової нетипової помилки, що стосується великої групи користувачів, або пов'язана з іншими терміновими питаннями. Такій зміні на найближчій нараді CAB надається високий пріоритет.

Найвищий пріоритет– Запит на Зміни (RFC) стосується проблеми, що серйозно впливає на найважливіший для замовників сервіс, або стосується термінової зміни в ІТ (наприклад, нової функціональності для цілей бізнесу), термінової зміни законодавства або швидких невеликих змін, які не зазнають відстрочки. Зміни з таким пріоритетом класифікуються як термінові. Для термінових змін звичайні процедури не застосовуються, оскільки необхідні ресурси надаються негайно. Може знадобитися термінова нарада Консультативного комітету (CAB) або Керівного комітету ІТ. Спеціально для цих цілей у компанії має бути сформований Комітет із термінових змін (CAB/ЄС) з повноваженнями для ухвалення екстрених рішень. Усі прийняті раніше плани можуть бути відкладені чи перервані.

Ці коди можуть бути представлені у цифрах, наприклад: низький пріоритет = 1/найвищий пріоритет = 4.

Категорії визначаються в рамках Процесу Управління Змінами, у разі потреби за участю Консультативного Комітету (CAB), який визначає ступінь впливу зміни та вимоги, які вони висувають до ІТ-організації (насамперед, виділення ресурсів). Приклади категорій:

Низький ступінь впливу- Зміна, що вимагає виконання невеликого обсягу робіт. Керівник процесу управління змінами може авторизувати ці зміни без залучення Консультативного комітету (CAB).

Істотний ступінь впливу- Зміна, що вимагає значних зусиль і істотно впливає на ІТ-послуги. Ці зміни обговорюються на нараді Консультативного комітету (CAB) для визначення необхідних зусиль (ресурсів та ін.) та потенційного впливу. Перед нарадою членам Консультативного комітету (CAB) і, можливо, спеціалістам та розробникам надсилається відповідна документація.

Найвищий ступінь впливу- Зміна, що вимагає значних зусиль. Керівнику Процесу необхідно попередньо отримати авторизацію на виконання зміни від керівництва ІТ або Керівного комітету ІТ, після чого зміна подається на розгляд Консультативного комітету (CAB).

Ці коди можуть бути представлені в цифрах, наприклад: низький ступінь = 1 / найвищий ступінь = 3.

Більшість змін належать до двох перших категорій. На додаток до класифікації повинні бути також визначені групи, що беруть участь у роботі над технічним рішенням, та послуги, що стосуються зміни.

7.4.4. Планування

У межах процесу здійснюється планування змін з урахуванням графіка, званого Узгодженим планом змін (FSC). План FSC містить докладну інформацію про всі затверджені зміни та їх планування. Члени Консультативного комітету (CAB) дають рекомендації щодо планування змін, оскільки необхідно враховувати наявність персоналу, ресурсів, витрати, різні аспекти послуг, а також думку замовників. Консультативний Комітет (CAB) відіграє роль консультативного органу. У цілому Управління Змінами має делеговані повноваження, тому що воно діє від імені керівництва ІТ. Можливо, що зміни найвищої категорії необхідно затверджувати керівництвом ІТ до подання Консультативному комітету (CAB). Твердження зміни має кілька аспектів:

Фінансове схвалення– аналіз витрат/вигід та виділення бюджету.

Технічне схвалення- Оцінка необхідності, можливості проведення зміни та його ступеня впливу.

Бізнес-схвалення– схвалення користувачами необхідної функціональності програми та ступеня впливу зміни.

З метою ефективного планування Управління Змінами має взаємодіяти з проектним офісом та іншими підрозділами компанії, що займаються розробкою та впровадженням змін. Крім того, достатня увага має приділятися своєчасному поінформуванню користувачів про планування змін, можливо, у вигляді розсилки Узгодженого плану змін (FSC).

Політика проведення змін

Зміни на різні запити можна об'єднувати в одному релізі. І тут при невдалої реалізації буде достатньо повернення до вихідного стану . Такий груповий реліз повинен розглядатися як одна зміна, навіть якщо він містить декілька змін. Релізи можуть плануватися з урахуванням функціональних завдань, необхідні бізнесу. Вони можуть охоплювати апаратні та програмні засоби, та їх впровадження здійснюється Процесом Управління Релізами. Рекомендується визначити політику компанії в цій галузі та інформувати про неї ІТ-організацію та замовників (див. також «Управління Релізами»). Мета політики – захистити користувача від непотрібного занепокоєння (перекопування дороги щотижня).

Після консультацій з ІТ-підрозділами, що беруть участь, Консультативний комітет (CAB) може визначити регулярні періоди часу («вікна») для проведення змін, коли ступінь впливу на ІТ-сервіси буде мінімальним. Відповідними періодами можуть бути вихідні або неробочий час. Так само можуть бути визначені періоди, коли допускається мінімум змін або вони взагалі не допускаються, наприклад, робочий час або кінець фінансового року, коли всі підрозділи користувачів роблять звіти.

Наради Консультативного Комітету (CAB)

Інформація про планування змін повинна розповсюджуватись заздалегідь до наради CAB. Відповідна документація та інформація про пункти порядку денного також мають надсилатися до наради.

Порядок денний наради CAB повинен включати низку постійних пунктів, у тому числі:

Запити на Зміни (RFC), які мають оцінюватися членами Консультативного комітету (CAB);

Відкриті та закриті зміни;

Оцінка здійснених змін.

Оцінка ступеня впливу та ресурсів

При оцінці необхідних ресурсів та ступеня впливу зміни члени Консультативного комітету (CAB), Керівник Процесу Управління Змінами та інші учасники (визначені Консультативним комітетом) повинні врахувати такі аспекти:

Питання можливостей («потужності» або «ємності»), що піддаються впливу послуг;

Надійність та можливість відновлення;

Плани з управління безперервністю ІТ-послуг;

плани повернення до вихідного стану;

Питання безпеки;

Ступінь впливу зміни на інші ІТ-сервіси;

Реєстрація зміни та її попереднє схвалення;

Необхідні ресурси та витрати (підтримка та обслуговування);

Кількість та наявність необхідних фахівців;

Необхідний час весь цикл зміни;

Нові ресурси, які мають бути закуплені та пройти тестування;

Ступінь на поточну операційну діяльність;

Будь-які можливі конфлікти з іншими змінами.

Члени Консультативного комітету (CAB) можуть також дати рекомендації щодо визначення пріоритету зміни.

7.4.5. Координація

Про затверджені зміни повідомляють відповідні технічні фахівці, які розроблятимуть і впроваджуватимуть ці зміни. Перед використанням відбувається етап тестування. У розробці, випробуванні та впровадженні затверджених змін важливу роль може відігравати процес управління релізами. Велика увага повинна приділятись питанням інформування персоналу всередині компанії для підтримки змін.

Не всі зміни відбуваються окрему фазу компонування. Наприклад, стандартні зміни, такі як переміщення персональних комп'ютерів, можуть плануватися та здійснюватися негайно.

Компонування може включати створення нової версії програми з новою документацією, посібниками, інсталяційними процедурами, планом повернення до вихідного стану та апаратними змінами. Управління Змінами здійснює контроль та координацію, його підтримують Процес Управління Релізами та керівники лінійних підрозділів, які забезпечують надання необхідних ресурсів.

Процедура повернення до вихідного стану повинна розроблятися як частина загальної схеми проведення зміни у випадку, якщо зміна не забезпечує досягнення необхідного результату. Управління Змінами не повинно схвалювати зміни за відсутності процедури повернення. Якщо зміна впливає на середовище користувача, необхідно створити комунікаційний план. План застосування зміни також складається на стадії компонування.

Будь-який співробітник відповідного підрозділу, відповідальний за адміністрування ІТ-інфраструктури, може отримати завдання про безпосереднє проведення (використання) зміни. Управління Змінами гарантує, що це запланована зміна. Повинен існувати точний план інформування всіх залучених співробітників щодо зміни (комунікаційний план), наприклад, користувачів, Служби Service Desk, групи адміністрування мереж тощо.

При неможливості проведення необхідного тестування можливе впровадження зміни для невеликої пілотної групи користувачів та оцінка отриманих результатів перед впровадженням зміни у більш широкому масштабі.

7.4.6. Оцінка

Необхідно давати оцінку проведеним змінам, за можливим винятком стандартних змін. При необхідності Консультативний Комітет (CAB) приймає рішення щодо проведення наступних додаткових заходів. Повинні бути розглянуті такі питання:

Чи призвела зміна до досягнення поставленої мети?

Чи задоволені користувачі результатом?

Чи виникали якісь побічні ефекти?

Чи були перевищені розрахунки з витрат та ресурсів?

Якщо зміна здійснена успішно, запит на Зміну (RFC) може бути закритий. Це відбувається на етапі аналізу результатів впровадження (PIR), тобто етапі оцінки зміни. Якщо ж зміна закінчилася невдало, процес відновлюється з місця, де він викликав збій, з допомогою нового підходу. Іноді краще зробити повернення назад і створити новий або модифікований Запит на Зміни (RFC). Продовження роботи з невдалою зміною часто призводить до погіршення ситуації.

Процедури автоматичного відстеження часу гарантують, що етап оцінки змін не буде пропущений. Залежно від природи зміни оцінку можна проводити або за кілька днів, або за кілька місяців. Наприклад, оцінка зміни в персональному комп'ютері, що використовується щодня, може бути здійснена через кілька днів, а зміна в системі, що використовується раз на тиждень, може бути зроблена тільки через три місяці.

7.4.7. Проведення термінових змін

Хоч би як добре проводилося планування, можуть бути зміни, що вимагають найвищого пріоритету. Термінові зміни дуже важливі для компанії і вони мають здійснюватися якнайшвидше. Найчастіше ці зміни направляють ресурси, призначені інших видів діяльності. Строкові зміни можуть серйозно вплинути на заплановану роботу. Отже, завданням є мінімізувати кількість термінових або несподіваних змін (з «найвищим» пріоритетом). Можливі превентивні заходи включають:

Забезпечення своєчасного подання Запитів на Зміни, доки вони не стали терміновими.

При виправленні помилок, що виникли внаслідок поганої підготовки змін, повернення не повинно заходити далі за колишню версію, тобто далі за попередній стабільний стан . Після повернення слід ретельно підготувати новий покращений план зміни.

Незважаючи на зазначені вище заходи термінові зміни все ж таки можуть виникнути. Вони вимагають процедури термінової обробки, але зі збереженням загального контролю з боку процесу управління змінами. У разі виникнення такої ситуації Керівник процесу управління змінами може організувати надзвичайну нараду комітету CAB/ЄС. Якщо для цього немає часу або якщо Запит надійшов у неробочий час, то має існувати альтернативний спосіб отримання авторизації зміни. Це не обов'язково має бути зустріч «віч-на-віч», замість неї можна провести телефонну конференцію.

Приклад цього було згадано у главі Управління Інцидентами, коли екстрений ремонт може бути запропонований для вирішення серйозного інциденту. Якщо справа дуже погана і відстрочка неприйнятна, необхідно слідувати процедурі обробки термінового запиту на Зміну.

Можливий також брак часу для проведення нормального тестування. Наприклад, робоча станція керує великою машиною, яка змішує крохмаль для виготовлення таблеток у фармацевтичному виробництві. Якщо робоча станція не буде виправлена протягом години, крохмаль затвердіє, і для його видалення вручну, за допомогою молотка та зубила, знадобиться робота двох осіб протягом двох тижнів. У цей час компанія зазнаватиме збитків у тисячі доларів за годину, оскільки препарати не будуть вироблятися. За такої ситуації Керівник Управління Змінами повинен оцінити ризики та прийняти рішення про проведення зміни. Після цього повинні бути пройдені всі необхідні етапи нормального процесу для гарантії того, що всі пропущені випробування тепер проведені, всю інформацію оновлено (здійснено реєстрацію змін у базі даних CMDB) і всі зміни відстежуються.

7.5. Контроль процесу

7.5.1 Звіти для керівництва

Завданням процесу управління змінами є досягнення балансу між гнучкістю і стабільністю. Для характеристики поточної ситуації організації можуть бути використані такі отчеты:

Кількість проведених змін за певний період часу (всього і за категоріями конфігураційних одиниць);

Перелік причин змін та перелік Запитів на Зміни;

Кількість успішно впроваджених змін;

Кількість повернень до вихідного стану та їх причини;

Кількість інцидентів, пов'язаних із проведеними змінами;

Графіки та аналіз тенденцій за відповідні періоди.

Показники ефективності визначають, наскільки успішно Процес Управління Змінами здійснює ефективну та раціональну обробку змін за мінімального негативного впливу на узгоджений Рівень Послуг. Ці показники можуть бути такими:

Кількість змін, завершених за одиницю часу, за категоріями;

швидкість проведення змін;

Кількість відхилених змін;

Кількість інцидентів, спричинених змінами;

Кількість повернень до вихідного стану, пов'язаних із змінами;

Витрати проведені зміни;

Кількість змін, здійснених у рамках розрахункових витрат ресурсів та часу.

7.6. Витрати та проблеми

7.6.1. Витрати

Витрати на персонал- У більшості випадків вже є персонал, що займається координацією змін. Однак для виконання завдань Керівника процесу управління змінами та організації роботи Консультативного комітету зі змін (CAB) можливі додаткові витрати на персонал. У багатьох випадках Управління Змінами вводиться для підвищення якості послуг, і додаткові витрати, що виникли, розглядаються як витрати на якість. Після успішного запуску процесу витрати на координацію змін компенсуються зменшенням витрат на вирішення інцидентів та проблем.

Витрати інструментальні кошти- Витрати на апаратне та програмне забезпечення повинні визначатися заздалегідь. Часто при впровадженні кількох процесів закуповується загальний інструментальний засіб для процесів управління змінами, проблемами, конфігураціями та інцидентами. При роботі у складному ІТ-середовищі майже неможливо контролювати ці процеси без такого інструментального засобу.

7.6.2. Проблеми

При впровадженні процесу управління змінами можлива поява наступних проблем:

Робота без засобів автоматизації надто трудомістка, вона створюватиме багато проблем.

Можливий опір комплексному процесу управління змінами, що здійснює моніторинг всіх аспектів ІТ-інфраструктури. У цьому випадку необхідно навчання персоналу, який повинен усвідомити, що всі компоненти ІТ-інфраструктури можуть значно впливати один на одного, і що реалізовані зміни Конфігурації вимагають загальної координації.

Можливі спроби проведення змін в обхід узгоджених процедур. Цілком необхідно, щоб такі спроби зустрічали відповідну реакцію з боку компанії. Цілісність процесу управління Змінами залежить від повної відповідності процедурам. Претензії співробітників та пропозиції щодо вдосконалення Процесу Управління Змінами повинні розумітися та вітатися, проте непокора необхідно рішуче припиняти, інакше весь процес буде поставлений під загрозу.

Інші способи забезпечення виконання процедур Управління Змінами включають:

Проведення регулярного аудиту, можливо, незалежним інспектором для оцінки відповідності процедурам Управління Змінами;

Здійснення контролю з боку керівництва над внутрішнім та зовнішнім обслуговуючим персоналом та розробниками;

Забезпечення контролю за всіма конфігураційними одиницями та версіями програм шляхом захисту бази даних CMDB та організації регулярного аудиту конфігурацій в рамках процесу управління конфігураціями;

Надання інформації з Управління Інцидентами про факти доступу користувачів до апаратного та програмного забезпечення, не відображеного у CMDB;

Включення необхідних умов та процедур у контракти із зовнішніми постачальниками;

Призначення на посаду Керівника Процесу Управління Змінами співробітника з великим досвідом та достатніми бізнес- (що часто недооцінюється) та технічними знаннями. Правильний вибір претендента на цю посаду має критично важливе значення, це не повинно не брати до уваги, як часто буває.

7.6.3. Пропозиції

Деякі проблеми можуть бути вирішені за рахунок реалізації наступних пропозицій:

Забезпечити, щоб кожна зміна проходила всю процедуру обробки;

Налагодити контакт з усім ІТ-персоналом та всіма постачальниками, щоб гарантувати їхнє розуміння Процесу Управління Змінами та відмову від спроб проведення змін без координації;

Projected Service Availability – RCA.

IT Steering Committee.

Emergency Committee.

Forward Schedule of Change - FSC.

Performance Indicators.

Operational Acceptance.

Post Implementation Review – PIR.

Previous Trusted State.

Якщо ви наважуєтесь на самостійне впровадження змін, ви повинні знати, що це реальна проблема, яку багато керівників недооцінюють. Є думка, що управлінець просто повинен захотіти щось змінити, спустити доручення про зміну нижче своїх заступників, і далі все ніби само собою розсмокчеться. Добре, якщо у вашій компанії так. Проте, на жаль, так не завжди.

Будь-яка система прагне стабільності, оскільки зміни та нестійкий стан загрожує її руйнуванням. Так скрізь: починаючи від елементарних частинок, що формують планети, і закінчуючи людиною, яка працює задля стабільного та комфортного життя. Це актуально і для бізнесу: безліч компаній відкидають зміни, працюючи за застарілими бізнес-моделями, які поки що дозволяють абияк заробляти гроші. Якщо для ваших заступників стабільність полягає в комфорті особистих кабінетів зі зручним великим кріслом, то накази зверху, які змусять їх ці кабінети покинути, сприйматимуться з несхваленням і мовчки спускатимуться «на гальмах». Коли ж керівник сам візьметься за зміни, він найчастіше стане в позицію хлопчика для биття.

Ви повинні розуміти, що ваші співробітники мають цілком конкретні і навіть об'єктивні причини опиратися будь-яким змінам:

побоювання, що через зміни погіршаться умови праці;
нерозуміння причин та цілей змін, і, як результат, сприйняття роботи над змінами, як чогось марного;
невдоволення втручанням у їхню роботу;
незнання у тому, що було зроблено будь-які зміни;
небажання займатися чимось новим та потенційно складним;
сумнів у своїх вміннях та навичках, та/або вміннях та навичках людей, відповідальних за зміни;
небажання змінювати усталені відносини у колективі.

Обов'язковою умовою прийняття співробітниками змін є залучення людей до роботи над цими змінами. Поки ваш персонал не зрозуміє, навіщо, власне, «це все» затіяно, він «все це» сприйматиме черговим вашим «бзиком», самодурством і марною витратою дорогоцінного часу.

Управління змінами - це сукупність технічних та психологічних прийомів

Процес впровадження змін повинен мати під собою ґрунт - план, в якому будуть закріплені відповідальні особи, схеми взаємодії між ними, виділені під нього ресурси та етапи його реалізації, аналіз здібностей персоналу та його участі у проекті.

План – це ваш «стартовий майданчик», який дозволить вам контролювати процес змін і зробить його безперервним. Щоб з'явився план, спочатку варто провести діагностування ключових ділянок та працівників. І зробити це краще сторонніми людьми з незамиленим поглядом та навичкою зняття та інтерпретації інформації.

Далі необхідно сформувати ту саму групу з співробітників фірми, що діють, апостолів змін, які потягнуть весь проект за собою. Їм даються процедури та методики, з ними відпрацьовується схема роботи. Що важливо, вони беруть участь у процесі формування програми зміни. І коли зміни починають вводитися, ці хлопці, як правило, більше не потребують вказівок. Від керівництва потрібно лише підтримувати їх.

Побоювання індивідуального характеру. Персонал боїться втратити щось важливе для себе. Це може бути посада, комфорт, статус у колективі, напрацьовані зв'язки тощо.
Часткова чи повна непоінформованість про зміни. Людям, які не мають інформації, властиво ворожити, примножуючи небезпеку і роздмухуючи власні страхи.
Особливості особистості. Персонал чинить опір змінам «з принципу», опираючись тому, що в його очах є примусом, втручанням в роботу і т.д.
Відмінність орієнтирів потреби. Персонал не бачить потреби у змінах, «бо все й так чудово працює».

З цими осередками опору можна розібратися за допомогою спеціальних технік та умінь:

Для 1-ї групи використовуємо «участь та залучення». Співробітники безпосередньо залучаються для планування та впровадження змін, тим самим створюється ілюзія, що всі зміни є справою їхніх власних рук.
Для 2-ї групи використовуємо «навчання та комунікацію». Опір знижується поширенням точної та загальнодоступної інформації в допустимих межах.
Для 3-ї групи використовуємо підтримку та допомогу. Співробітникам, які перебувають під впливом емоцій та стресів, надається моральна та матеріальна підтримка.
Для 4-ї групи використовуємо переговори та угоди. Опір знижується за допомогою переконання, компромісів або пільг (відпустка, скорочений робочий день по п'ятницях тощо).
Універсальний метод агресивного та/або пасивного примусу. Владний і харизматичний керівник завжди може банально придушити або залякати незгодних, погасивши тим самим будь-яке вогнища опору.

Потрібно чітко розуміти: якщо зміни просто спускаються «згори вниз» і не підтримуються керівництвом, то співробітники із задоволенням щоразу повертатимуться до старих і усталених способів роботи. Ви повинні заохочувати будь-які аж до наймізерніших досягнень персоналу в нових формах роботи. Морально чи матеріально - не має значення. Важливим є сам факт.

Хто допоможе запровадити зміни?

Іноді з метою впровадження в компанії змін до складу управлінської команди вводять нову людину, сподіваючись виїхати за рахунок свіжого погляду з боку нових ідей і думок, альтернативних методик управління. Однак цей підхід має вагомі вади.

Тут навіть не йдеться про те, що людині потрібен час вникнути у специфіку та адаптуватися. Просто ви не зможете підтримувати його постійно, і в якийсь момент він залишається віч-на-віч з вашою старою командою - як новачок у піонертаборі з дітьми в кімнаті після вимкнення світла. І він або з цими дітьми потоваришує і почне грати за їхніми правилами, або вони його морально придушать. А грати за правилами команди він таки не повинен, його наймали не для того, щоб він став частиною тієї системи, яку ви, як директор, намагаєтеся змінити

Подолання внутрішнього опору – непростий процес, навіть якщо ви теоретично знаєте, як це зробити, та володієте необхідними інструментами. Однак ви можете спростити собі завдання, доручивши це зовнішнім фахівцям.

Залучення консультантів – один із найефективніших шляхів при управлінні змінами. Чому?

По першекерівник обмежений у часі. Від початку впровадження змін до того моменту, коли незавершений процес починає завдавати підприємству серйозних збитків, минає не так багато часу. Скільки – залежить від компанії. Керівник, який не має досвіду змін, дуже ризикує.

Чому така важлива швидкість? Розглянемо два приклади. У 2009 році у фірмі, що займається організацією свят, на хвилі кризи впали продажі. Як наслідок, впав дохід менеджерів із продажу. Керівництво компанії не змогло швидко визначитися з новою системою грошової мотивації, і досвідчені продажники пішли інші робочі місця, зокрема й конкурентам. Фірма зазнала величезних збитків у процесі формування та навчання нового відділу продажів. У той же час банк Delta Credit, який зіткнувся з цією ж проблемою, оперативно розробив нематеріальну систему мотивації за рахунок розширення відповідальності співробітників, згуртувавши команду та уникнувши витоку кадрів.

По-другеПри залученні консультантів на них можна перекласти відповідальність за зміни в очах підлеглих. Тоді зовнішні фахівці стають такими собі «буками», а ключова особа залишається чистою. Це дуже важливо, особливо з огляду на те, що персонал чинитиме опір. Подолати спротив чужими руками або маючи підтримку і ефективніше, і безпечніше.

По-третєЦе зручно чисто технічно. Директор має впровадити зміни, зберігши при цьому стабільність та життєздатність підприємства. До певної міри, перед управлінцем стоять дві практично взаємовиключні завдання. Йому потрібно розібрати та зібрати весь механізм управління компанією заново, а це дуже важко зробити «на ходу» і з позиції однієї людини. І ось тут потрібні люди, які асистують у процесі цієї збірки та розбирання, допомагають приземлити ідею в команду, розібратися в особливостях думки кожної людини.

Ми вважаємо, що вигідніше і правильніше включати зміни людей, які вже є в компанії - ваших власних співробітників. У компанії всі знання та компетенції, як правило, вже є, але ці ресурси не використовуються навіть на 60%.

Саме на цьому й ґрунтуються наші методики роботи. Людина, яка знає процеси, ринок, компанію – знає все – більш ефективний інструмент змін, ніж той, якого потрібно адаптувати та вводити на посаду. Потрібно просто створити умови для вивільнення його потенціалу та залучити до процесів життєдіяльності компанії з новим рівнем енергії.

Постали питання? Пишіть у коментарях.
Також ви можете