Типологія організаційних культур. Поряд із рівнями та елементами виділено типи організаційної культури

Організаційна культура може бути класифікована за низкою ознак. За охоплення культура може бути поділена на домінуючуі субкультури.Домінуючою є культура організації загалом, а субкультурою називається культура окремої малої групи – елемента організації.

За ступенем формуваннярозрізняють сильнуі слабку культуру. Сильна культура характеризується повністю сформованою системою цінностей, яка чітко визначена, активно підтримується та має широке поширення. Чим більше членів організації поділяють ці цінності, визнають їх важливість і віддані їм, тим більше культура. Слабка культура характеризується погано сформованою та нечіткою системою цінностей або частою їх зміною (заміною). Слабка культура в першу чергу властива молодим або реорганізованим фірмам, але може існувати і в компанії, що має значний досвід роботи, якщо в них немає системи підтримки та захисту культури.
Найбільшу важливість та інтерес представляє класифікація організаційної культури за самою системою цінностей , що використовується в так званому методі OCAI У зв'язку з відсутністю масштабних досліджень у Росії ці типи будуть розглянуті на прикладі американських фірм. Виділяють чотири основні типи організаційної культури

1. Ієрархічна (бюрократична) культура.Найраніший підхід до трактування організації в сучасну епоху базувався на роботі німецького соціолога Макса Вебера, який вивчав європейські урядові організації 1800-х років. Головною проблемою тоді стала необхідність продуктивно виробляти товари та послуги в суспільстві, що все більш ускладнювалося. Для відповідності даної вимоги часу (промислової революції) повною мірою Вебер запропонував розвивати сім показників, згодом визнаних класичними атрибутами бюрократії (правила, спеціалізація, система відбору за оцінками, ієрархія, окрема власність, знеособлення, облік). Відповідність цим характеристикам гарантувала високу ефективність. Вони широко використовувалися організаціями, головною метою яких було забезпечення рентабельного, надійного, плавно поточного та передбачуваного випуску продукції. Аж до 60-х років. ХХ ст. фактично в будь-якій книзі з менеджменту чи наук, що вивчають організацію, приймалося припущення, що ієрархія, чи бюрократія Вебера, – це ідеальна форма організації, оскільки вона призводить до стабільного, рентабельного, масового випуску продукції чи надання послуг. Беручи до уваги відносну стабільність зовнішнього оточення, можна було інтегрувати та координувати завдання та функції організації, підтримувати однаковість продукції та послуг, тримати під контролем робітників та виконувані роботи. Сумісна з цією формою (і її оцінкою в OCAI) організаційна культура характеризується формалізованим та структурованим видом. Ефективні лідери такої організації – це добрі координатори та організатори. Довгострокові цілі організації полягають у забезпеченні стабільності, передбачуваності та рентабельності. Організацію поєднують формальні правила та офіційна політика. Ключовими цінностями такої організації є чіткий розподіл повноважень, стандартизація процедур, розроблений механізм обліку та контролю. Діапазон організацій, що є характерними прикладами ієрархічної культури в США, простягається від ресторану швидкого харчування («McDonalds») до головних виробничих конгломератів («Ford Motor Company») та урядових органів (таких, як департамент юстиції). В основному ієрархічна (бюрократична) культура домінує у великих організаціях та урядових органах, про що свідчить величезна кількість стандартизованих процедур, безліч ієрархічних рівнів та оформлення у вигляді формалізованих правил усіх сторін діяльності.

Однак і в невеликих організаціях, таких як ресторан McDonalds, може переважати бюрократична культура. Багато найманих працівників типового ресторану McDonalds – це молоді люди, які не отримали попередньої освіти чи робочої практики, а особливістю даного виду бізнесу є однаковість продукції у всіх його закладах. Ключові цінності ресторану полягають у системі підтримки рентабельності, надійності, швидкості обслуговування, плавності виробничого процесу. Нові наймані працівники починають із виконання лише однієї конкретної операції (наприклад, приготування картоплі фрі). Майже повністю відсутній супровід виконуваної роботи якимись повноваженнями, оскільки картопля, призначена для перетворення на картопля фрі, відвантажується центральним постачальником у стандартних упаковках, температура масла встановлюється заздалегідь, а спеціальний зумер сповіщає найманого працівника про те, коли час виймати картопля, що підсмажилася. Правилами визначається, скільки секунд може закінчитися з моменту, коли зумер замовкне, до того моменту, коли з олії має бути вилучена остання часточка картоплі. У результаті працівникові залишається лише сидіти та чекати сигналу. Збір правил, які вивчає кожен найманий працівник і за якими він проходить випробування, становить понад 350 сторінок та охоплює всі сторони життя організації, включаючи вибір одягу та поведінку на роботі. Єдина вимога, задоволення якому сприяє просуванню службовими сходами, полягає у знанні цих правил і політики компанії. Просування в межах ресторану має особливу послідовність. Необхідно пройти неодноразове підвищення всередині самого ресторану, перш ніж найманий працівник зможе досягти управлінського рівня (наприклад, від приготування картоплі фрі до гамбургерів з філе та картоплею фрі, далі до продавця за прилавком, потім до бригадира і, нарешті, до помічника менеджера торгівлі ). Очевидно, що ієрархічна культура досить широко представлена в сучасній Росії і властива практично всім урядовим органам та багатьом державним (і не лише) організаціям.

2. Ринкова культура.Інша форма організації стала набувати популярності наприкінці 60-х років. ХХ ст. у міру того, як організації всі опинялися перед зростання конкуренції. Ця форма заснована на іншому наборі постулатів і основоположних припущень, ніж ієрархія, і значною мірою розроблена в роботах Олівера Вільямсона, Білла Оучі та ін. фундаментом задля забезпечення ефективності організаційної діяльності. Нова конструкція отримала назву ринкової форми організації. Термін "ринкова організація" не має нічого спільного ні з поняттям маркетингу, ні з уявленням про споживчий ринок. Він просто визначає тип організації, що функціонує як ринок, тобто орієнтованої на зовнішнє оточення, а не на своє внутрішнє середовище. На відміну від ієрархії, де внутрішній контроль підтримується правилами, розписаними завданнями та централізованими рішеннями, організація з ринковою культурою насамперед використовує механізми ринкової економіки. Її головним завданням є досягнення конкурентної переваги, максимізація прибутку та завоювання значної частки ринку. Не дивно, що стрижневими цілями, які домінують в організаціях ринкового типу, є конкурентоспроможність та продуктивність (прибутковість). Прикладом ринкової культури є конкурент компанії Philips компанія General Electric. Наприкінці 80-х років. ХХ ст. її головний керуючий Джек Уїлч ясно дав зрозуміти, що якщо якісь напрямки бізнесу GE не будуть на своїх ринках першими чи іншими, то вони підуть із молотка. За час перебування на посаді головного керуючого Уїлч купив та продав понад 300 напрямків бізнесу. Культура GE під проводом Уїлча була віднесена до типу культури, налаштованої на жорстку конкуренцію під гаслами «все чи нічого» та «полонених не брати». Це стереотип ринкової культури. Базисні припущення ринкової культури полягають у наступному:
1) зовнішнє оточення – це вороже середовище;

2) споживачі розбірливі та зацікавлені у придбанні цінностей;

3) організація займається бізнесом з метою посилення свого становища конкурентної боротьби;

4) головне завдання менеджменту – вести організацію до високої продуктивності, блискучих ринкових результатів та високих прибутків;
5) передбачається, що очевидна мета та агресивна стратегія – це шлях до продуктивності та прибутковості. За словами генерала Дж. Паттона, ринкові організації «не цікавлять збереження своїх позицій. Нехай цим займаються інші (вороги). Вони невпинно йдуть уперед, перемагаючи супротивника, неухильно маршуючи до мети». Ринкова культура також досить широко представлена у Росії, особливо вона поширена серед невеликих приватних фірм. Ринкова культура оцінюється в ОСAI як місце для роботи, орієнтованої на результати. Лідери такої організації є твердими господарями та суворими конкурентами. Вони непохитні та вимогливі. Організацію пов'язує воєдино прагнення перемагати. Довгострокові цілі концентруються навколо конкурентної боротьби. Успіх визначається у розмірах ринкової частки та прибутку. Важливими вважаються випередження суперників із конкурентної боротьби та лідерство на ринку.

3. Кланова культура.Третя форма організації називається клановою, тому що нагадує організацію сімейного типу. Після вивчення японських фірм кінця 60-х – початку 70-х років. ХХ ст. ряд дослідників дійшов висновку про існування фундаментальних відмінностей між ринковими чи ієрархічними формами організаційних культур у країнах Західної Європи та США та клановими формами цих конструкцій у Японії . При цьому зазначалося, що японські фірми пройняті духом єдності, згуртованістю, співучасті та відчуттям приналежності до організації. Вони більше схожі великі сім'ї, ніж суб'єкти економічної діяльності. Замість формалізованих правил і процедур, притаманних ієрархії, чи конкуруючих центрів прибутку (одиниць бізнесу), типових для ринкових фірм, тут використовувалися колективна (бригадна) робота, програми залучення найманих працівників у управління та корпоративні зобов'язання перед ними.

Про те, що ці характеристики ефективні, свідчили напівавтономна робота бригад, які отримували винагороду на базі бригадного (а не індивідуального) підряду, самостійні наймання та звільнення бригадами своїх членів, існування гуртків якості, які заохочували робітників висловлювати пропозиції щодо покращення власної роботи та підвищення показників діяльності компанії. Основні базисні припущення в клановій культурі полягають у тому, що:

– із викликами довкілля найкраще впоратися, організуючи бригадну роботу та піклуючись про підвищення кваліфікації найманих працівників;

– споживачів найкраще сприймати як партнерів;

- Організація повинна створювати для робітника гуманне зовнішнє оточення;

– головне завдання менеджменту полягає у делегуванні найманим працівникам повноважень та полегшенні умов їх участі у бізнесі, прояви відданості справі та відданості організації.

Успіхи японських фірм, які прийняли та реалізували ці принципи відразу ж після Другої світової війни, домігшись позитивних результатів, дослідники США та країн Західної Європи розглянули лише наприкінці 70-х рр. ХХ ст. ХХ ст. Вони змогли зрозуміти, що кланові культури можуть спричинити успіх організації на ринку. Було, наприклад, встановлено, що коли бурхливе, швидко мінливе зовнішнє середовище створює менеджерам труднощі при довгостроковому плануванні та прийнятті стратегічних рішень, пов'язаних з невизначеністю, ефективним способом координації організаційної діяльності стає безперечна впевненість у тому, що всі наймані працівники поділяють ті самі цінності. , заповіді та цілі.

Прикладом організації кланового типу в Сполучених Штатах була «People Express Airlines» протягом перших п'яти років своєї діяльності, поки її засновник Дон Берр не зіткнувся з фінансовими труднощами, які змусили його продати компанію, щоб уникнути банкрутства. Найбільш значущими характеристиками People Express Airlines були:

– мінімум рівнів менеджменту – Берра та екіпаж літака поділяли лише три рівні менеджменту;

- неофіційність і самоврядування - кабінет Берра був просто ще одним залом для засідань, і коли він використовувався для цієї мети, господар кабінету віддалявся в якесь інше місце;

– участь у власності найманих працівників – усі вони володіли акціями компанії та мали довічну гарантію зайнятості;

– робочі бригади – вся робоча сила була організована до бригад по три-чотири особи, які комплектувалися головним чином на основі добровільного відбору;

– участь найманих працівників у прийнятті рішень – приймати рішення компанії допомагали принаймні чотири окремі управлінські ради;

- ротація учасників виконання завдань - співробітники регулярно перемикалися з виконання одних завдань на інші таким чином, що пілоти, наприклад, займалися обробкою багажу та резервуванням місць.

Відданість Берру, що межувала з обожнюванням, і концепції «People Express Airlines» дозволяла тримати заробітки найманих працівників на значно нижчому рівні, ніж у авіаліній, що змагалися, але моральний клімат в організації залишався, як і раніше, високим.

Проте кланова культура негаразд широко представлена у США та країнах Західної Європи, як інші три типи культур, що не в останню чергу пов'язане з різницею національних культур, культур великих соціальних груп Заходу та Сходу. Американський менталітет, заснований на індивідуалізм, як основну цінність, практично несумісний з клановою організаційною культурою. На відміну від нього російський менталітет багато в чому відповідає вимогам кланової культури. Залишається тільки дивуватися, що вона не набула скільки-небудь істотних позицій у сучасному російському менеджменті. Можливо, це пов'язано з тим, що самі цінності колективізму багато менеджерів асоціюють із командно-адміністративною радянською системою та вважають несумісними з вимогами ринку. Дається взнаки також і те, що нинішнє покоління менеджерів навчалося в основному на перекладних американських підручниках.

Кланова культура, згідно з оцінкою в OCAI, характеризується як дружнє місце роботи, де люди мають багато спільного та довіряють один одному. Вона нагадує велику родину. Лідери сприймаються як вихователі та, можливо, навіть як батьки. Організація тримається разом завдяки відданості та традиціям. Організація орієнтована на довгострокову вигоду від удосконалення міжособистісних відносин та надає значення високого ступеня згуртованості колективу та морального клімату. Організація заохочує бригадну роботу, участь людей у бізнесі та запобігання конфліктам.

4. Адхократична культура.У міру того як світова економіка переходила з епохи промисловості в епоху інформації, сформувався четвертий тип організації (організаційної культури), що найбільш адекватно реагує на надзвичайно бурхливі, все інтенсивніше мінливі зовнішні умови, якими характеризується світ організацій XXI ст. На цьому етапі були сформовані нові базисні припущення, які перебувають у наступному:

– новаторські та випереджаючі часи рішення є ключовим фактором успіху;

- Успішна організація функціонує головним чином у сфері розробки нової продукції, вдосконалення послуг та здійснення перспективних досліджень;

– головне завдання менеджменту полягає у прискоренні підприємництва, заохоченні творчості та ініціативи;

– адаптація до зовнішнього середовища та новаторство ведуть до набуття нових ресурсів та підвищення прибутковості, тому акцент повинен робитися на передбачення майбутнього, готовності йти на ризик за дотримання певної внутрішньої дисципліни.

Слово «адхократія» походить від латинського виразу ad hoc(з нагоди) та визначає якусь тимчасову, спеціалізовану динамічну організаційну одиницю. Більшість людей виконують свої обов'язки у складі адхократичної цільової бригади чи комітету, які розпускаються, щойно виконано поставлене завдання. Адхократії схожа на тимчасові структури. Головна мета адхократії – прискорювати адаптивність, забезпечувати гнучкість та творчий підхід до справи у ситуаціях, для яких типові невизначеність та (або) навантаження інформацією.

Адхократичну організацію часто можна знайти у таких напрямах бізнесу, як аерокосмічна індустрія, розробка програмного забезпечення, високопрофесійні консультаційні послуги та кіновиробництво. Найважливішою проблемою, з якою стикаються такі організації, є необхідність виробництва новаторської продукції та послуг, а також швидка адаптація до нових можливостей. На відміну від ринку чи ієрархії адхократія не використовує централізовану владу та авторитарні взаємини. Влада переходить від однієї цільової бригади до іншої залежно від проблеми, яка заявляє про себе в даний момент Організація орієнтована на індивідуалізм, заохочення ризику та передбачення майбутнього; майже кожен працівник адхократичної організації виявляється причетним до виробництва, спілкування з клієнтами, дослідженням та розвитку тощо. п. Наприклад, звернення окремого клієнта до консалтингової фірми трактується як нова незалежна програма дій, і задоволення його вимог формується тимчасова організаційна структура. Відразу після виконання програми структура припиняє існування. Прикладом такої організації США можна вважати агентство NASA . Протягом перших восьми років існування формальна структура цього центру навіть не малювалася, тому що вона виявилася б застарілою, ще не встигнувши бути надрукованою. Лінії юрисдикції, прецеденти та політика трактувалися як тимчасові, назви посад, відповідальність за виконання завдань і навіть рівні підрозділів іноді змінювалися щотижня. Будь-який блок цієї організації працював як адхократична конструкція та виявляв схильність до цінностей, які типові для адхократичної культури. Іноді адхократичні блоки з'являються й у досить великих організаціях, де домінує інший тип культури. Серед характеристик, типових для адхократичної організації, можна назвати:

1) відсутність будь-якої організаційної схеми – чіткої організаційної структури через постійно змінюваних повноважень, цілей та функцій підрозділів;

2) тимчасовий фізичний простір (система кабінетів та офісів);

3) тимчасові ролі – покладання відповідальності на працівників та звільнення від неї залежить від зміни проблем клієнтів (виконуваних завдань);

4) творчість та новаторство – стимулюються новаторські вирішення проблем та створення нових способів надання клієнтам послуг (нових товарів) та ін.

У результаті можна констатувати, що адхократична культура, згідно з оцінкою OCAI, характеризується як динамічне, підприємницьке та творче місце роботи. Ефективне керівництво полягає в умінні передбачати, новаторстві та орієнтації на ризик. Сполучною сутністю організації є готовність до експериментування та новаторства, творчий характер праці. Важливим аспектом є готовність до змін та відповідь на нові виклики часу та зовнішнього середовища. У довгостроковій перспективі організація орієнтується на швидке зростання та набуття нових ресурсів. Успіх означає виробництво чи надання унікальних та оригінальних продуктів та (або) послуг. Організації такого типу існують і в Росії. Взаємозв'язок між чотирма представленими типами організаційних культур показано на рис. 4.2. У одній організації можуть бути кілька представлених типів культур. Причому, чим сильніше виражений один із них, тим сильніша культура організації.

У 80-ті роки. минулого століття Вільям Оучі звернув увагу на те, що протиставлення один одному двох типів організацій: бюрократичної та ринкової – не враховує можливості існування організації третього типу – кланової.

Кланова культурабазується на співробітництві, ототожненні себе з організацією. Організації кланового типу пройняті поділяються всіма цінностями та цілями, згуртованістю та відчуттям організації як «ми».

Базові цінності кланової культури: згуртованість, співучасть, довіра, обов'язковість.

Кейс № 4. Що японцю добре, ...

Російський підрозділ великої транснаціональної компанії зі штаб-квартирою в Японії досяг дуже хороших результатів з продажу. Перше місце у Європі та друге – у світі. Із цього приводу до компанії приїхав керівник європейського підрозділу – фін. Він проводить нараду, каже теплі слова, нагороджує переможців. Зокрема, передає керівнику російського підрозділу – японцеві особисте лист-вітання від Президента корпорації (теж японця).

Потім фін дає слово «російському» японцю і просить його сказати кілька слів про те, що, на його думку, дозволило російському підрозділу досягти таких успіхів.

"Російський" японець виходить на сцену і, спочатку задихаючись від щастя, а потім вже відверто схлипуючи, говорить про те, яка чудова компанія, в якій він працює, яка велика людина нею керує в Японії, і що для нього ("російського" японця) ) означає отримати від цього особистий лист. Потім він дякує всім присутнім і... закінчує свій виступ.

Аудиторія, здебільшого молоді та амбітні росіяни, здивовані. Усі з цікавістю дивляться на фіна та чекають на його реакцію.

Фін кілька секунд мовчить, а потім підбиває підсумок: «Пан ... блискуче продемонстрував нам, у чому запорука успіху російського підрозділу. У людях, відданих своїй компанії та своїй роботі».

Організація з клановою культурою характеризується як дружне місце роботи, де люди мають багато спільного та довіряють один одному. Такі компанії відрізняє висока обов'язковість, вони наголошують на довгостроковій вигоді від удосконалення особистості, надають значення високого ступеня згуртованості колективу та моральному клімату.

Адхократична культура

Ідеї У. Оучі були розвинені в дослідженнях Кіма Камерона та Роберта Куїна, які виявили ще один тип організаційної культури – адхократичний.

Слово « адхократія» походить від латинського вираження ad hoc (не нагоди). У рамках цього типу культури більшість працівників виконує свої обов'язки у складі тимчасової (адхократичної) цільової бригади, яка розпускається, як тільки виконано поставлене завдання.

Головна мета адхократичної культури – забезпечувати гнучкість та творчий підхід до справи у ситуаціях, для яких типова невизначеність, двозначність та/або навантаження інформацією. Головні ресурси – спеціалісти. Люди не виконують поставлені ним функції, а роблять конкретні проекти.

Іноді адхократичні блоки з'являються і великих корпораціях, де домінує інший тип культури. Основні характеристики, властиві адхократичній культурі: відсутність будь-якої організаційної схеми, тимчасові ролі, творчість та новаторство.

Головна відмінність адхократичної культури від ринкової – пріоритет завдання над організацією.

Ця культура характерна для організацій, орієнтованих на проектування та випуск нових виробів та продуктів, де під кожне завдання створюється робоча група. Взаємини тут неміцні та існують лише під час виконання проекту. Критерієм людської цінності вважається якість індивідуальної праці та ступінь відданості справі.

Відповідно до методології Куїнна – Камерона, кожному підприємстві у тому мірою можуть бути всі типи культури. Тому йдеться не про виявлення типу організаційної культури, а про побудову профілю культури організації (рис. 1).

Мал. 1. Профіль культури організації

Для цього на основі вимірювання деякої кількості індикаторів знаходяться усереднені кількісні вклади а, b, c, d базових типів організаційних культур і відкладаються на бісектрис відповідних квадрантів. Сума a + b + c + d повинна бути постійною, що важливо при порівнянні різних профілів (чотирикутник ABCD). Зазвичай вважається, що вона дорівнює 100. Відповідно, a, b, с, d виражають відсоткові вклади базових типів культур у досліджувану культуру.

Іноді нам важко зрозуміти і пояснити багато того, що відбувається в організації, де ми працюємо. Багато речей здаються нам надмірно бюрократизованими, а іноді й абсурдними. Нас нерідко розчаровують рішення та поведінку наших керівників. З іншого боку, самі керівники часто стикаються з такими проблемами, як опір працівників будь-яким змінам.

Поділіться роботою у соціальних мережах

Якщо ця робота Вам не підійшла внизу сторінки, є список схожих робіт. Також Ви можете скористатися кнопкою пошук

Лекція №8. Корпоративна культура

Культура та групова поведінка

Концепція внутрішньої культури організації народилася з осмислення проблем реального життя. Ось як пояснює свій шлях до розуміння цього феномену знаменитий американський психолог Едгар Шейн:

«Іноді нам важко зрозуміти та пояснити багато з того, що відбувається в організації, де ми працюємо. Багато речей здаються нам надмірно бюрократизованими, а іноді й абсурдними. Нас нерідко розчаровують рішення та поведінку наших керівників. З іншого боку, самі керівники часто стикаються з такими проблемами як опір працівників будь-яким змінам, війна підрозділів або працівників один з одним, наполегливе взаєморозуміння ворогуючих сторін, яке не можна пояснити, виходячи з припущення про те, що люди діють розумно» [Шейн, 2013] .

У процесі осмислення цих явищ і виникло уявлення про стереотипи мислення і поведінки, що склалися в організації, які допомагають зрозуміти те, що неможливо пояснити виходячи з концепції раціональної поведінки ізольованих індивідів.

Кейс №1. Продуктивна невдача

У книзі «Організаційна культура та лідерство» Едгар Шейн розповідає про те, як, будучи молодим фахівцем, він був запрошений до компанії, одна з проблем якої полягала в абсолютно неприпустимому стилі проведенняо мовлення. Співробітники компанії перебивали один одного, голосно крича чи, щоб привернути до себе увагу, відбирали одне в одного слово, вживали непарламентські висловлювання,і жали своїх співрозмовників тощо.

Молодий Шейн запропонував вирішити цю проблему за допомогою регламенту проведення нарад. А саме: упорядкувати послідовність уы виступів, обмежити їх час та кількість виступів однієї особи, штрафувати за репліки із зали під час виступу та ненормативну ледо сіку...

Співробітники компанії, які брали активну участь у розробці відповідного регіонуа мента, були дуже вдячні Шейну і в перші кілька тижнів розпал пристрастей, взаїм них образ і криків був явно знижений. А потім усе повернулося на круги свої.

Саме ця невдача лягла першим каменем в основу ідеології корпоративної кулі.ь тури, яку потім Шейн розробляв усе життя.

Зазнавши фіаско, Шейн став думати і ставити собі питання.о си: що саме він не врахував? Висновок був парадоксальний: люди в ком панії не хотіли змін і не були готові до них. На несвідомому рівні вони вважали, що (а) у суперечках народжується істина, (б) перемога у суперечці – це, зокрема, словесне знищення зпро перника.

Як склалась така ситуація?

Нам зараз не так важливо, що було на початку. Набагато важливіше, що нові люди, які приходили в компанію і потрапляли до м'ясорубки нарад, або приймали такн ну модель поведінки, або йшли. В результаті склався певний зразок взаємодії при вирішенні проблем, що довело свою ефективність. Проблеми, дійстві тельно, вирішувалися. І люди звикли, що проблеми вирішуються саме в такий спосіб.

Загальні стереотипи поведінки можна порівняти з «розсолом», у якому спілкуються та взаємодіють працівники однієї компанії. Нові ра ботники потрапляють у цей «розсіл», «маринуються» і «набувають його смаку».

Едгар Шейн дає таке визначення культури організації:

«патерн (зразок) колективних базових уявлень, обре ними групою при вирішенні проблем адаптації до змін зовнішнього середовища та внутрішньої інтеграції, ефективність якого виявляється достатньогод ної для того, щоб вважати його цінним і передавати новим членам групи як правильну систему сприйняття та розгляду названих прпроблем» [Шейн, 2013].

Культура сильна тому, що колективні уявлення взаємно посилюють одне одного. При цьому представники різних культур часто неправильно інтерпретують дії та спосіб життя один одного.

1. Для представників індивідуалістичних культур, де панує уявлення про те, що індивідуальні права людини важливіші за його обов'язки як члена групи, незрозумілі причини, які можуть спонукати учасника групи покінчити з життям, якщо з його вини група може бути зганьбленою.

2. Житель США не може зрозуміти, в чому полягає сенс роботи збиткової компанії.

3. Менеджер, вірний американській прагматичній традиції, вважає зрозумілим, що найважливішим є вирішення проблеми. Він не може зрозуміти представника культурної традиції, для якого вищі пріоритети мають добрі взаємини з людьми та необхідність «врятувати обличчя» керівника.

Кейс № 2. Зіткнення культури завдання з культурою авторитету

Керівник пропонує вирішення якоїсь проблеми. Підлеглий знає, що він не спрацює, але властиве йому несвідоме уявлення змушує його зберігати мовчання, бо критика рішення здається йому критикою боса.

Дія зроблено. Результати негативні, і начальник, здивований та спантеличений, звертається до підлеглого з питанням, як би він вчинив на його місці?

Підлеглий починає викладати свій варіант вирішення проблеми. Шеф цікавиться, чому той не запропонував його раніше. Підлеглий неспроможна пояснити свою поведінку, не зробивши того гріха, якого намагався уникнути спочатку – образити керівника.

Шеф не може знайти іншого розумного пояснення поведінки свого підлеглого, крім того, що той із якихось причин не зацікавлений у ефективній роботі компанії. І звільняє підлеглого.

Найчастіше культура розглядається як колективний досвід, що включає три основні елементи:

поведінковий (складені стереотипи взаємодії);
емоційний (однакові емоції як реакцію одні й самі явища);
когнітивний (ментальні моделі та парадигми).

Культура вирішує три проблеми:

1) проблему соціалізації

Дозволяє визначати себе членам групи та відрізняти своїх від чужих.

2) проблему поведінки

Задає зразки поведінки; визначає, що добре та що погано; встановлює обмеження дій. І одночасно є хутроа нізмом соціального контролю.

3) проблему інтерпретації

Культура – це фільтр між людиною та її оточенням. Вона визначає, щож але і що не має значення, на що ми повинні звертати увагу. Учим полягає сенс тих чи інших предметів і явищ, якою має бути емоційна реадо ція на те, що відбувається.

Види культури

Розрізняють такі види культури

Макрокультури - Етнічні, національні, професійні культури.

Організаційні культури- Культури організацій (підприємств, партій, казарм, лікарень і т.д.).

Корпоративні культури- Культури комерційних організацій.

субкультури – культури функціональних чи територіальних підрозділів організації чи професійних груп усередині організації (наприклад, субкультури керівників, інженерів, виконавців).

Мінікультури – культури груп, зокрема команд.

Моделі поведінки

Культура проявляється, насамперед, у моделях (зразках) поведінки. Якщо йдеться про корпоративну культуру, зразки поведінки можна з певною мірою умовності розбити на три групи:

1) моделі виконання робіт – технології;

2) моделі ділової взаємодії – методи координації діяльності;

3) моделі міжособистісних відносин – форми спілкування.

Основними інструментами формування моделей поведінки є:

формальні норми- Зразки поведінки, встановлені у внутрішніх нормативних документах;
конвенційні норми- Зразки поведінки, що охороняються авторитетом лідерів;
рутини - Зразки поведінки, що склалися на підприємстві, не піддаються ціннісній оцінці.

Моделі виконання робіт визначаються, перш за все, тЕхнологічними вимогами до виробничих та обслуговуючих процесів і є найбільш формалізованими видами зразків поведінки.

Моделі ділової взаємодії визначаються вимогами технології, засобами організації діяльності, рівнем кваліфікації співробітників, стилем лідерства тощо. У великих компаніях значної частини моделей ділового поведінки регламентується формальними правилами. У невеликих компаніях бо Більшу роль відіграють конвенційні норми і рутини, що склалися.

Моделі міжособистісних відносин носять найбільш неформалізований характер і визначаються, головним чином конвенційними нормами і рутинами, що склалися. Однак вони можуть встановлюватись і внутрішніми нормативними документами, наприклад, Кодексом корпоративної етики.

Рівні корпоративної культури

Едгар Шейн виділяє три рівні корпоративної культури: артефакти, проголошені цінності та переконання.

Артефакти - Це видимий рівень створеного в організації фізичного та соціального оточення - зовнішній прояв корпоративної культури. Застосовувані технології, моделі ділової взаємодії та спілкування, архітектура матеріального оточення, використання часу та простору. А також зовнішні ритуали та церемонії, корпоративні свята.

В одних організаціях прийнято тримати двері відчиненими, а в інших – зачиненими. Ця відмінність породила численні конфліктио лівоєвої Німеччини між спільно працюючими німцями та амері кінцями. Німці сприймали відчинені двері як втручання у їхній особистий простір. А американці підозрювали німців, що закривають двері, в опозицію.нності.

Найочевидніші артефакти:

організація простору,
дрес-код,
бажана манера поведінки при комунікаціях,
розподіл ресурсів, у тому числі часу,
умови підвищення на посаді,
баланс між роботою та особистим життям.

Проголошені цінностівключають декларовані ідеали, цілі, надії. Цінності визначають, що добре і погано, які обмеження не можна переступати. Набір цінностей, втілених у філософії чи ідеології організації, є керівництвом до дії ситуації невизначеності чи кризи.

В одних компаніях вищої цен ністю вважається хороша атмосфера роботи, дружні відносини, повага один до одного. В інших небезпідставно вважають, що всеоб ща доброзичливість заважає здійсненню інновацій, тобтор Мозить розвиток організації. Тому можна і потрібно йти на конфлідо ти, подолання яких сприяє підвищенню конкурентоспроможностіпрості компанії.

Основні ціннісні питання – це питання влади та близькості.

Влада . Що важливіше за рольову позицію чи компетенцію (кваліфікацію)? Що може і що не може робити начальник. Як прийнято поводитися, якщо начальник неправий.

Близькість . Що важливіше: добрі стосунки чи розв'язання задачі? Наскільки люди довіряють одне одному. Наскільки прийнято взаємодопомогу. Що вище: індивідуальний успіх чи командний дух?

Переконання - Невидимий, підсвідомий рівень культури. Це приховані і прийняті на віру припущення про характер навколишнього світу, час, простір, людську природу. Вони у сфері підсвідомого і недостатньо усвідомлюються навіть своїми носіями – членами організації.

Виявити базові уявлення досить складно. Насамперед тому, що самі люди вважають їх само собою зрозумілими. Проте є кілька прийомів.

Один із дієвих прийомів полягає в організації групового обговорення культури.

Спочатку учасники групи перераховують найбільш значущі з їхньої точки зору артефакти компанії. Потім починають формулювати декларовані істини.

І те, й інше ретельно записується провідним на аркушах паперу, що розвішуються на стінах. Потім група починає шукати:

а) які артефакти не можна пояснити за допомогою цінностей, що проголошуються,

б) взаємні протиріччя в артефактах та цінностях,

в) протиріччя цінностях підприємства.

Кейс № 3. Важливо лише справжнє

У 1980-х роках у компанії Apple під керівництвом Шейна було влаштовано мозкову атаку з виявлення корпоративної культури.

У списку артефактів учасники обговорення наголосили, що витрачають дуже багато часу на планування та узгодження планів. У цьому плани, зазвичай, не виконуються під впливом дуже швидких змін довкілля.

Учасники помістили планування до списку цінностей, що проголошуються, і були дуже збентежені, коли з'ясувалося, що ніхто в принципі не займався відстеженням та аналізом виконання планів.

Після недовгого обговорення учасники дійшли висновку, що їхнє глибинне колективне уявлення можна висловити формулою «Важливо тільки справжнє».

На думку Шейна, найбільший вплив на базові переконання мають наступні фактори:

Макрокультури: національна (місце дислокації головної (першої) компанії) та професійна (галузь);

Переконання (життєва позиція та професійна приналежність) лідера (засновника);

Накопичений досвід вирішення проблем зовнішньої адаптації та внутрішньої інтеграції.

Типологія культур

Раніше ми розмірковували про корпоративну культуру з погляду виявлення основних характеристик, ДНК культури організації. Використовуючи цей підхід, ми можемо досить описати культуру компанії. Але зміни, що відбуваються, ми змушені будемо досліджувати як зміни елементів саме цієї культури, а не як рух від одного типу культури до іншого. Організаційний підхід до дослідження корпоративної культури ґрунтується на вивченні культури якспособу організації внутрішньокорпоративної взаємодії. Його основна перевага полягає у виявленні різних типологій корпоративної культури.

Цінність типологій у тому, що вони спрощують мислення, надають нам корисні категорії, які допомагають «розкласти по поличках» складності, які спостерігаються щодо реальності. Недолік – у тому, що вони надто спрощують дійсність і можуть надати нам некоректні категорії, які не мають відношення до об'єкта, що досліджується. Вони обмежують наш світогляд, спочатку орієнтуючи погляд на кілька вимірів.

Етціоні

Одна з найуніверсальніших типологій належить А. Етціоні. Вона заснована на відносинах між індивідом та організацією. Етціоні виділяє:

1. Примусові організації.

Індивід є бранцем фізичних чи економічних реалій (позаекономічний чи економічний примус) і тому змушений підкорятися правилам, які нав'язують владу. Влада має довільний та абсолютний характер.

В'язниці, військові училища, психіатричні лікарні, табори військовополонених, авторитарні культури.

Зазвичай породжують сильну контркультуру як боротьби проти свавілля влади.

2. Утилітарні організації.

Індивід «чесно відпрацьовує денну норму за справедливу зарплату» і тому підкоряється всім правилам, важливим для ефективної роботи. Владні структури та індивід вступають між собою у договірні відносини.

Переважна більшість комерційних організацій.

Як правило, також мають контркультури, щоб захистити працівників від експлуатації можновладців.

3. Нормативні організації.

Індивід виконує свої обов'язки та погоджується з легітимністю вищих осіб, тому що цілі організації загалом збігаються з його власними.

Церкви, лікарні, школи, волонтерські організації, політичні партії. Професійні компанії (юридичні, консалтингові партнерства)

В даний час багато західних компаній намагаються уподібнитися до нормативних організацій, залучаючи працівників у реалізацію місії компанії.

У межах кожного типу організацій можна у тому чи іншому вигляді знайти всі три характеристики, що вимагає запровадження додаткових вимірів описи унікальності кожної конкретної організації.

Вільям Оучі (бюрократична, ринкова та кланова культури);
Кім Камерон та Роберт Куїнн (ієрархічна, ринкова, кланова та адхократична культури);
Базаров, Єрьомін (бюрократична, підприємницька, органічна, партиципативна культури);
Фонс Тромпенаарс (інкубатор, сім'я, керована ракета, Ейфелева вежа);
Чарльз Хенді (культура влади, цільова культура, рольова культура, особистісна культура).

Аналіз різних класифікацій, запропонованих різними авторами, дозволяє зробити висновок, що при всьому різноманітті назв організаційний підхід у явному вигляді виділяє шість типів культури:

бюрократична (ієрархічна, рольова, Ейфелева вежа),
ринкова (підприємницька),
кланова (органічна, сімейна),
адхократична (цільова, партиципативна, керована ракета),
владна,
особистісна (інкубатор).

Бюрократична культура

Бюрократична культураґрунтується на розподілі та точної регламентації функцій, повноважень та обов'язків. Владні компетенції та зони відповідальності не перетинаються. Взаємодія регламентується безліччю правил та інструкцій.

Згідно з визначенням Макса Вебера, класичні бюрократії характеризуються такими основними ознаками:

1) мають явний поділ праці та використовують працю різних спеціальностей;

2) вибудовують фахівців у ієрархії влади; обмежують владу та дії абстрактними правилами та процедурами;

3) формують систему неупереджених та універсальних рішень;

4) наймають та просувають службовців на основі технічної кваліфікації та професіоналізму;

5) працюють за принципом ефективності: максимізувати результати за обмежених ресурсів;

6) ведуть систему налагодженого обліку.

Базовими цінностями бюрократичних організацій єрентабельність, надійність та передбачуваність.

Ключовими методами досягнення успіху вважаються чіткі лінії розподілу повноважень, стандартизовані правила та процедури, механізми контролю та обліку.

Діапазон корпорацій, що являють собою характерні приклади бю рократичної культури, простягається від ресторану швидкого харчування McDonalds до Ford Motor та різних урядових органів.

Протягом тривалого часу вважалося, що дотримання цих принципів забезпечує успіх будь-якої організації. Бюрократія ототожнювалася з порядком. Насправді організації з таким типом культури добре функціонують у стабільних умовах роботи: при незмінних технологіях, постачальниках, ринках збуту. За високої динаміки нинішніх змін цей тип культури може бути загрозою виживання компанії. Виникає необхідність змінювати підходи до управління організаціями, розвивати вміння адаптуватись до змін.

Ринкова культура

Ринкова культураорієнтована на заохочення ініціативи. Контролюючого менеджера бюрократії замінює менеджер, який дотримується принципу довіри та розподілу відповідальності.

Базові цінності ринкової культури:прагнення перемагати, ініціатива, новаторство, результативність.

Ключові принципи ринкової культури сформульовані у книзі Пітерса та Уотермана «У пошуках успішного управління»:

віра у дії - Рішення приймаються навіть в умовах нестачі інформації;

зв'язок із споживачами- фокусування діяльності компанії на ринок;

заохочення автономії та ініціативи– надання підрозділам та працівникам права самостійної дії (ухвалення рішень);

поєднання гнучкості та жорсткості– забезпечення високої організованості за рахунок жорсткої структури цінностей, що розділяються, і гнучкої системи адміністративного контролю.

Ринкова культура орієнтована результати. Корпорацію з такою культурою пов'язує в єдине ціле взаємна вигідність співпраці та прагнення перемагати.

Відмінності у вимогах до працівників у бюрократичній та ринкових культурах представлені у таблиці 2.

Таблиця 2. Вимоги до працівників

Бюрократична	Ринкова
Виконавчість	Ініціативність та здатність до ризику
Передбачуваність дій та результатів	Адаптивність до змін
Підпорядкування регламенту	Здатність приймати рішення
Лояльність	Вміння відповідати за свої рішення

Кланова культура

Кланова культурабазується на співробітництві, ототожненні себе з організацією. Організації кланового типу пройняті усіма цінностями і цілями, що розділяються, згуртованістю і відчуттям організації як «ми».

Базові цінності кланової культури:згуртованість, співучасть, довіра, обов'язковість.

Кейс № 4. Що японцю добре, ...

Російський підрозділ великої транснаціональної компанії зі штаб-квартирою в Японії досяг дуже хороших результатів з продажу. Перше місце у Європі та друге – у світі. З цього приводу в компанію прие хал керівник європейського підрозділу – фін. Він проводить совєча ня, каже теплі слова, нагороджує переможців. Зокрема, передаєу керівнику російського підрозділу - японцеві особисте лист-вітання від Президента корпорації (теж японця).

Потім фін дає слово «російському» японцю і просить його ска кілька слів про те, що, на його думку, дозволило російському підрозділуо битися таких успіхів.

«Російський» японець виходить на сцену і, спочатку задихаючись від щастя, а по тому вже відверто схлипуючи, говорить про те, яка чудова компанія, в якій він робіта ет, яка велика людина нею керує в Японії, і що для нього («російського» японця) означає отримати від цієї людини особистий лист. Потім він дякує всім присутнім і... закінчує свою виступуплення.

Аудиторія, здебільшого молоді та амбітні росіяни, здивовані. Всі з цікавістю дивляться на фіна і чекають на ньогое акції.

Фін кілька секунд мовчить, а потім підбиває підсумок: «Пан ... блискуче продемонстрував нам, у чому запорука успіху російського підрозділуе лення. У людях, відданих своїй компанії та своїй ра боті».

Адхократична культура

Ідеї У. Оучі були розвинені в дослідженнях Кіма Камерона та Роберта Куїна, які виявили ще один тип організаційної культури –адхократичний.

Слово « адхократія » походить від латинського виразу ad hoc (no випадку). У рамках цього типу культури більшість працівників виконує свої обов'язки у складі тимчасової (адхократичної) цільової бригади, яка розпускається, як тільки виконано поставлене завдання.

Головна мета адхократичної культури – забезпечувати гнучкість та творчий підхід до справи у ситуаціях, для яких типова невизначеність, двозначність та/або навантаження інформацією.Головні ресурси – спеціалісти. Люди не виконують поставлені ним функції, а роблять конкретні проекти.

Головна відмінність адхократичної культури від ринкової – пріоритет задачі над організацією.

Мал. 1. Профіль культури організації

Для цього на основі вимірювання деякої кількості індикаторів знаходяться усереднені кількісні вклади а, b, c, d базових типів організаційних культур та відкладаються на бісектрисах відповідних квадрантів. Сума a + b + c + d має бути постійною, що важливо при порівнянні різних профілів (чотирикутник ABCD). Зазвичай вважається, що вона дорівнює 100. Відповідно, a, b, с, d виражають відсоткові вклади базових типів культур у досліджувану культуру.

Культура влади

Культура влади - Це культура, заснована на домінуванні однієї особистості. Влада у компанії поширюється з одного центрального джерела. Контроль здійснюється швидше на персональному рівні, ніж за допомогою правил і процедур. Лідерство засноване на особистості, її здатності та бажанні керувати ресурсами, винагородами та покараннями.

У таких компаніях не так важливо, щоби все робилося правильно. Найважливіше, щоб робилося те, що вважається правильним. У найкращих своїх появах лідерство пов'язується із силою та патерналізмом. У найгірших – зі страхом та зловживанням своїм становищем.

Культура влади часто зустрічається на початку розвитку компанії, коли її лідери мають бачення, інтелект і бажання керувати бізнесом, готові брати на себе відповідальність. І тут існують дуже сильні особисті зв'язки між начальниками і підлеглими. Підлеглі покладаються на лідерів та довіряють їм. Лідери вірять у лояльність своїх співробітників. Великі компанії цього типу, зазвичай, стають неефективними. Дистанція між лідерами та підлеглими збільшується та заповнюється бюрократичними процедурами.

Особистісна культура

Особистісна культура– це культура відокремлених індивідів, які об'єднуються задля досягнення своїх особистих інтересів. У основі цієї культури лежить ідея у тому, що організація вторинна стосовно особистості, індивідуальним можливостям людини. Тому їй слід відігравати роль інкубатора, що забезпечує необхідні умови для реалізації та розвитку творчої енергії працівника. Як приклад таких організацій можна навести наукові спільноти, творчі майстерні, салони краси.

Кейс №5. Кузня Нобелівських лауреатів

Лабораторія Кавендіша (Кембридж) була заснована в 1871 році.о ведення експериментальних досліджень та навчання. Гроші на будівництвот у лабораторії пожертвував канцлер університету, землевласник та ін.о мислитель У. Кавендіш, 7-ий граф Девонширський. У 1874 році лабораторія, що отримала ім'я Кавендіша, розпочала навчання студентів. Її першим керуючийі телем став видатний англійський фізик Дж. К. Максвелл. Дослідники, які в різні роки працювали в лабораторії Кавендіша, отримали 29 нобелів.в ських премій з фізики, 24 – з медицини, 21 – з хімії, причому бо більша частина цих премій була отримана заз слідування, проведені в Кавендіші.

У таблиці 5 наведено основні характеристики базових типів організаційних культур. Розмежування цих типів відбувається за трьома основними критеріями: вид психологічної угоди; характер ієрархії; ключова цінність

Таблиця 7. Основні типи організаційних культур

Тип культури	Психологічна угода	Характер ієра хії	Ключова цінність
Бюрократична	Підпорядкування ролі	Ієрархія ролей	Організація
Ринкова	Взаємна вигода	Ієрархія ролей	Організація
Кланова	співробітництво	Ієрархія ролей	Організація
Адхократична	Відданість справі	Ієрархія компетенцій	Завдання
Владна	Підпорядкування лідеру	Влада особистості	Організація
Особистісна	Відданість справі	Рівність	Особистість

Недоліки типологізації

1. Типологія завжди ґрунтується на деяких класифікуючих ознаках. Але можливо для досліджуваної організації ці ознаки істотні.

Якщо типології немає культури влади, то відповідні культури потрапляють у бюрократії.

Якщо немає особистісної культури (інкубатора), вона змішується з кланом.

Якщо немає культури мети (адхократії), вона поєднується з ринковою культурою.

2. Шість базових типів організаційної культури не вичерпують всього різноманіття можливих культурних укладів, оскільки у процесі побудови відповідних класифікацій поза увагою залишаються багато важливих розуміння культури чинники.

Так, культура влади може бути патерналістською, заснованою на владі-авторитеті, а може – авторитарною, заснованою на владі-примусі.

Кланова культура може існувати у формі артілі – робота спільними силами на загальний результат, а може – у формі напівмафіозної структури, що базується на диференціації статусів та доступу до ресурсів.

Бюрократична культура може бути як добре налагоджений механізм з ефективними процедурами контролю та взаємодії, так і громіздку машину з обслуговування самої себе.

3. Анкетування – найгірший спосіб вивчення культури.

Анкетуючи працівників, ви отримуєте їхнє сприйняття не стільки культури, скільки заданих вами питань. При цьому автор анкети та респондент можуть по-різному розуміти змил слів: «стратегія», «довгостроковість», «солідарність» тощо.

Працівники можуть мати мотивації до чесним відповідей. Багато питань вимагають винесення оцінок та суджень. Це змушує працівників бути обережними у своїх відповідях.

Анкета в кращому випадку може зловити сприйняття працівниками артефактів та цінностей, що проголошуються. Але вона будь-коли може виявити основу культури – базові цінності.

Коли типології можуть бути корисні

1. При злитті організацій, відділів, груп слід виявити можливі точки конфліктів та взаємного нерозуміння.

Представники неформальних організацій, де слабо розвинені регламенти ділової взаємодії, з жахом дивляться на бюрократії, вважаючи, що процедури та звіти перешкоджають ефективним комунікаціям, вбивають вільний обмін думками, ускладнюють вияв ініціативи.

Представника ефективних бюрократій сприймають вільний, неформальний стиль ділової взаємодії як відсутність порядку, що веде до розбазарювання часу та сил.

2. За бажання змінити культуру (прихід нового начальника, зміна оточення, завдання тощо).

3. Під час аналізу впливу тих чи інших чинників на ефективність діяльності підприємства (завдання багатовимірного статистичного аналізу).

Культура може бути одним із ключових ресурсів компанії, а може – однією з основних перешкод розвитку.

ХАРАКТЕРИСТИКИ	КУЛЬТУРИ-ПОМОЧНИКИ	КУЛЬТУРИ-ПРОТИВНИКИ
Стратегія
Лідерство в витратах	Бюрократія, клан	Особистісна культура, адхократія
Фокусування	Культура влади, особистісна культура, адхократія	Бюрократія
Диференціація	Ринкова культура	Бюрократія, культура влади
Характер виробництва
Одиничне	Особистісна культура, культура влади, адхократія	Бюрократія
Масове	Бюрократія, клан, ринкова культура	Особистісна культура, адхократія
Поточне	Бюрократія, клан	Особистісна культура, адхократія
Технології
Прості	Культура влади, бюрократія	Особистісна культура
Середній рівень складності	Бюрократія, клан, ринкова культура	Особистісна культура
Високий рівень складності	Особистісна культура, адхократія	Культура влади, бюрократія
Різноманітність ринків
Єдиний ринок	Бюрократія
Різні сегменти ринку	Ринкова культура, адхократія	Культура влади
Різні ринки	Ринкова культура	Культура влади
Динаміка оточення
Стабільне оточення	Бюрократія, клан
Динамічний оточення	Культура влади, ринкова культура, адхократія	Бюрократія

Домінуюча культура та субкультури

Культурний простір великої компанії (корпорації) характеризується, зазвичай, неоднорідністю, що з наявністю культурного центру (домінуючої культури) і периферії (субкультур) (рис. 2).

Мал. 2. Структура культурного простору корпорації

Центром виступає корпоративна культура, яка активно впливає інші форми культурного простору. У ньому створюється система цінностей, частина у тому числі має еталонну значимість всім елементів корпорації. Іншими словами, цінності, норми, моделі поведінки культурного центру транслюються у субкультури у формі установок.

Периферійні культури, які є культурами окремих підрозділів корпорації, також впливають установки культурного центру, але у меншою мірою. Використовуючи термінологію культурної динаміки, відносини центр-периферія можна описати через поняття культурні запозичення, а відносини периферія центр через поняття культурна дифузія.

Однак, незважаючи на культурні запозичення, субкультури зберігають свої норми та цінності. Тому всередині культурного простору практично завжди характеризуються напруженістю. Протиборство «силових ліній» особливо сильно проявляється у періоди змін:

збільшення масштабу компанії (злиття та поглинання);
географічна експансія (вихід на ринки та території інших країн з іншою макрокультурою);
зміна технології (поява (впровадження) нових технологій);
зміна стратегії (перехід від стратегії фокусування до зниження витрат чи то з стратегії лідерства у витратах до диференціації);
зміна характеру виробництва (перехід від одиничного до масового виробництва);
організаційні зміни (перехід до дивізіональної структури, рух від адхократичної структури до бюрократії тощо);
зміна провідного власника (посилення формальних процедур контролю);
зміна керівництва (нав'язування нових стандартів поведінки).

Зміна культури

Навіщо необхідно розуміти тип культури організації?

Щоб не будувати ілюзій щодо легкості перебудови життя. Добрі наміри сильно шкодять, коли йдеться про спроби реформування складних соціальних феноменів. Адже культура надає соціуму стійкості. Забезпечує наступність у розвитку. Відкидає несумісні з нею нововведення.

Цілеспрямована зміна культури – процес надзвичайно складний. Керівник може змінити стиль свого спілкування з підлеглими, перестати спізнюватися на роботу, ввести систему штрафних санкцій за поведінку, що відхиляється, почати організовувати корпоративні свята. Всі ці дії не позбавлені сенсу і можуть справді покращити атмосферу співробітництва. Але до зміни культури тут ще дуже далеко. Адже жодна з описаних нами культур і не передбачає начальницького хамства, демонстративної опортуністичної поведінки, відсутності спільних свят тощо. Культура, як інституційна характеристика підприємства, визначає методи узгодження інтересів, способи вирішення конфліктів, форми кооперації зусиль.

Важливо розуміти, що культуру практично неможливо змінити методом запозичення. Больові точки культури, як і недоліки людини, є, як правило, зворотним боком її переваг.

Згуртованість і дух взаємодопомоги часто є сусідами з нетерпимістю до критики та засудженням працівників, які прагнуть виправити існуючі недоліки. Чіткий поділ функцій і обов'язків часто призводить до відсутності бажання брати він відповідальність у непередбачених, непередбачених правилами ситуаціях. Сильний командний дух у певних умовах породжує «дідівщину» – перерозподіл невигідних і малопривабливих робіт на «користу» співробітників, що знову прийшли. А надмірне захоплення підвищенням ефективності обертається економією за рахунок якості.

Існує ще одна пастка. Спроби «поліпшити культуру» часто спираються на культурне невігластво реформаторів. Їхнє уявлення про культуру як про сукупність власних стереотипів. Адже те, що борцям за уніфікацію здається відсталим або «неправильним», є культурною традицією, що склалася, оцінювати яку можна і потрібно не з позицій чужих уявлень про належне, а з точки зору її місця в даній культурі.

ПИТАННЯ

Культура як колективний досвід
Моделі поведінки та способи їх формування
Рівні культури
Бюрократична культура: плюси та мінуси
Ринкова культура як альтернатива бюрократії
Кланова культура та її різновиди
Культура влади та її різновиди
Адхократична та особистісна культури
Переваги та недоліки типологізації культури
Культурний простір корпорації

Теми рефератів

Культура як підсистема внутрішнього інституційного середовища компанії
Вплив основних характеристик життєдіяльності компанії на її культуру
Культура організації та опір змінам

Інші схожі роботи, які можуть вас зацікавити.
15577.		Корпоративна культура організації, її особливості	166.16 KB
	Культура організації з погляду співробітників. Культура організації з погляду менеджерів. Культура організації та зовнішнє середовище. Моделі впливу культури організації на її конкурентоспроможність та ефективність.
19844.		Корпоративна культура та розвиток організації (на прикладі підприємства)	429.81 KB
	Теоретичні аспекти формування та розвитку корпоративної культури. Сутність та класифікація корпоративної культури. Основні елементи та процес формування корпоративної культури. Взаємозв'язок корпоративної культури коїться з іншими елементами управління организации.
14553.		КОРПОРАТИВНА СОЦІАЛЬНА ВІДПОВІДАЛЬНІСТЬ	7.01 MB
	Визначено цінності та принципи соціальної відповідальності організації розкривається механізм її організації. Описано процес побудови стійких взаємовигідних відносин у ланцюжку держава – соціальне середовище – компанія структура витрат компанії на діяльність у сфері усвідомленої соціальної відповідальності розкрито питання пов'язані з організацією менеджменту у сфері корпоративної соціальної відповідальності. Для студентів аспірантів і викладачів вузів, що навчаються за економічними спеціальностями, а також слухачів шкіл бізнесу.
6245.		Корпоративна інформаційна система (КІС)	39.86 KB
	Корпоративна інформаційна система КІС це сукупність інформаційних систем окремих підрозділів підприємства об'єднаних загальним документообігом таких, що кожна з систем виконує частину завдань з управління прийняттям рішень, а всі системи разом забезпечують функціонування підприємства відповідно до стандартів якості ISO 9000. Модульність Дозволяє розпаралелити підготовки персоналу та запуску системи в промислову експлуатацію. Ця вимога набуває...
7727.		Первісна культура	13.49 KB
	Загальні особливості первісної культури. При характеристикі первісної культури можна звернутися до такого досить широкого та умовного її визначення. Хоча життя давніх людей у різних географічних районах мало свої особливості все ж таки можна говорити про деякі загальні риси характерні для культури первісного типу риси які визначають специфіку цієї культури. Якісна відмінність...
7050.		Інформаційна культура	6.16 KB
	Інформаційні кризи приголомшували інформаційну культуру завдяки чому з'явилися писемність комп'ютерні технології, що модифікували носій інформації та автоматизували деякі інформаційні процеси. Критерії інформаційної культури людини вміння адекватно формулювати свою потребу інформації; ефективно здійснювати пошук необхідної інформації у всій сукупності інформаційних ресурсів; переробляти інформацію та створювати якісно нову; вести індивідуальні інформаційно-пошукові системи; адекватно...
10238.		КУЛЬТУРА ТА ЕКОНОМІКА	22.88 KB
	Історична еволюція відносин між економікою та культурою Нерівномірність розвитку різних галузей культури. Сучасна корпоративна культура як форма зближення економіки та культури. У більшості робіт корпоративна культура не виступає самостійним об'єктом дослідження, а розглядається в контексті поєднаних теоретичних понять, таких як культура управління та...
8586.		Моральна культура особистості	15.52 KB
	Функції моралі. Ключові поняття: культура моральна культура МК МК особистості рівні існування МК критерії МК функції моралі. Функції моралі Головним завданням моралі є перетворення потенційного буття індивіда як людини на актуальне. Функціональний аналіз моралі дає змогу розкрити деякі її межі.
10429.		Народна художня культура	59.67 KB
	Народна мистецька культура як система елементів. Народна мистецька культура як система елементів. При цьому цілісне поняття культури та художньої культури не є тотожним поняттю творчість, а скоріше включає поняття творчого процесу як основного засобу методу втілення системи цінностей даної культури як якогось обов'язкового елемента. Зазвичай виділяють такі складові народної художньої культури.
21725.		Правосвідомість та правова культура	33.42 KB
	Поняття змісту правової культури. Формування правової культури. Зв'язок правової культури та правосвідомості. Правова культура є елементом підмножини узагальненої культури, що складається з матеріально виражених і духовно придбаних цінностей, причетних до правової дійсності.

Організаційна культура як проблема формування менеджменту якості

соціолог відділу маркетингу, кандидат філософських наук

Ієрархічна (бюрократична) культура домінує у великих організаціях та урядових органах, про що свідчить величезна кількість процедур, безліч ієрархічних рівнів та акцент на підкріпленні правилами всіх сторін діяльності. Ключові цінності концентруються довкола підтримки рентабельності, надійності, швидкості обслуговування, плавності виробничого процесу. Нові наймані працівники починають із виконання лише однієї конкретної операції, їх діяльність суворо регламентована інструкціями та розпорядженнями. Єдина вимога, задоволення якому заслуговує на просування службовими сходами, полягає у знанні цих правил і політики компанії.

Ринкова культура визначає тип організації, що функціонує як ринок, тобто орієнтованої на зовнішнє оточення, а не на свої внутрішні відносини. Здебільшого її увага фокусується на операціях із зовнішніми клієнтами, включаючи професійні спілки, органи правового регулювання тощо. , насамперед монетарний обмін. Головний фокус ринку налаштований на проведення операцій (обмінів, продажів, контрактів) з іншими клієнтами з метою досягнення конкурентної переваги. Прибутковість, підсумкові результати, сила в ринкових нішах, розтяжні цілі та безпечні споживчі бази є головними установками бізнесу організації. Не дивно, що стрижневими цілями, які домінують в організаціях ринкового типу, є конкурентоспроможність та продуктивність. Вони досягаються завдяки сильному акценту на зовнішніх позиціях та контролі. Базисні припущення ринкової культури полягають у наступному:

1) зовнішнє оточення - це милість згори, а ворожий виклик;

2) споживачі розбірливі та зацікавлені у придбанні цінностей;

3) організація займається бізнесом з метою посилення свого становища у конкуренції; 4) головне завдання менеджменту - вести організацію до продуктивності, результатів та прибутків. Передбачається, що очевидна мета та агресивна стратегія – це шлях до продуктивності та прибутковості. Лідери є твердими господарями та суворими конкурентами. Організацію пов'язує воєдино прагнення перемагати. Довгострокова турбота концентрується на конкурентних діях та досягненні розтягнутих у часі цілей. Успіх визначається термінах ринкової частки і проникненнях на ринки. Важливими вважаються випередження суперників із конкурентної боротьби та лідерство на ринку.

Третя ідеальна форма організації називається клановою, бо нагадує організацію сімейного типу. Організації кланового типу пройняті усіма цінностями і цілями, що розділяються, згуртованістю, співучастю, індивідуальністю і відчуттям організації як "ми". Вони більше схожі великі сім'ї, ніж об'єкти економічної діяльності. Замість правил та процедур ієрархії чи конкуруючих прибуткових центрів ринку типовими характеристиками фірм кланового типу є бригадна робота, програми залучення найманих працівників у бізнес та корпоративні зобов'язання перед ними. Основні базисні припущення в клановій культурі полягають у тому, що із зовнішнім оточенням найкраще впоратися, організуючи бригадну роботу та піклуючись про підвищення кваліфікації найманих працівників; що споживачів краще сприймати як партнерів; що організація діє у бізнесі, який створює для робітника гуманне зовнішнє оточення; що головне завдання менеджменту полягає у делегуванні найманим працівникам повноважень та полегшенні умов їх участі у бізнесі, прояви відданості справі та організації. Кланова культура характеризується як дружне місце роботи, де люди мають багато спільного та довіряють один одному. Вона нагадує велику родину. Лідери мислять як вихователі і, можливо, як батьки. Організація тримається разом завдяки відданості та традиції. Висока обов'язковість організації. Вона наголошує на довгостроковій вигоді від вдосконалення особистості, надає значення високого ступеня згуртованості колективу та морального клімату. Успіх визначається в термінах здорового внутрішнього клімату та піклування про людей. Організація заохочує бригадну роботу, участь людей у бізнесі та злагоду.

Перехід до інформаційного суспільства зажадав формування такої культури, яка найбільш адекватно реагувала б на надзвичайно бурхливі, все інтенсивніше мінливі зовнішні умови. Допущення нової культури полягали в тому, що новаторські та випереджаючі часи рішення - це саме те, що веде до успіху. Така організація функціонує у бізнесі розробки нової продукції, вдосконалення послуг та підготовки до майбутніх звершень. Головне завдання менеджменту полягає у прискоренні підприємництва, заохоченні творчості та діяльності на передових рубежах. Передбачалося, що адаптація до зовнішнього середовища і новаторство ведуть до здобуття нових ресурсів та підвищення прибутковості, тому акцент повинен робитися на передбаченні майбутнього, на деякій організаційній анархії, але з внутрішнім підпорядкуванням певної дисципліни. Адхократії схожа на тимчасові структури. Головна мета адхократії прискорити адаптивність, забезпечувати гнучкість та творчий підхід до справи у ситуаціях, для яких типова невизначеність, двозначність та/або навантаження інформацією.

Оцінка стану організаційної культури бібліотеки проходила за шістьма критеріями: характеристика організації, загальний стиль лідерства організації, управління найманими працівниками, сполучна сутність організації, стратегічні цілі, критерії успіху. Кожне з шести питань має чотири варіанти відповіді, кожне з яких

співвідноситься з тим чи іншим типом культури. Всі питання побудовані за двома шкалами: "тепер" - організація оцінюється такою, якою вона є в даний час, і "через п'ять років" - чим організація має стати за п'ять років, щоб опинитися на вершині успіху.

Профілі організаційної культури вибудовувалися за цілим рядом критеріїв: 1) відповідно до ієрархії управління, яка існує традиційно в ЧОУНБ: директор бібліотеки та його заступники, керівники відділів, керівники секторів, головні спеціалісти та рядові співробітники; 2) загальна модель, яка прораховується з урахуванням всіх перелічених ієрархічних груп. У рамках цієї статті доцільно зупинитися на аналізі другого аспекту вивчення – проаналізувати загальну організаційну культуру бібліотеки на основі шести зазначених критеріїв та двох шкал (тепер і через п'ять років).

На малюнку 2 викреслено інтегральний профіль бібліотеки: тут відображено всі критерії сумарно, два графіки відображають оцінку стану організаційної культури зараз і через п'ять років. Тут і далі поле А позначає кланову культуру, В – адхократію, С – ринкову, Д – бюрократію.

Профіль організаційної культури бібліотеки через п'ять років (як найбажаніший) показує тенденцію до скорочення бюрократичного початку на користь кланової, адхократичної та ринкової культур.

Сьогодні організаційну культуру організації можна охарактеризувати як ієрархічно (бюрократично) кланову. Ці два типи організаційної культури, як відомо, заперечують одне одного.

Кланова культура	Ієрархічна культура
Дуже дружнє місце роботи. Організація схожа на велику родину.	Дуже структуроване та формалізоване місце роботи.
Лідери чи керівники сприймаються як вихователі чи батьки.	Тим, що роблять люди, керують процедури. Лідери – координатори та організатори.
Організація тримається разом завдяки відданості та традиціям.	Організацію поєднують формальні правила.
Організація наголошує на довгостроковій вигоді вдосконалення особистості, важливі згуртованість та моральний клімат.	Турботи організації полягають у забезпеченні стабільності та виконання показників.
Успіх визначається термінах доброго почуття до споживачами турботи про людей.	Успіх визначається термінах надійності поставок і показників плавного ходу рентабельного виконання всіх завдань.
Організація заохочує бригадну роботу, участь людей у бізнесі та злагоду.	Управління найманими працівниками стурбоване гарантією зайнятості та забезпеченням довгострокової передбачуваності.

Це підтверджується й у оцінці найважливішої характеристики організації (рисунок 3).

Ми бачимо, що скорочення поля бюрократичної культури у майбутньому має відбутися переважно за рахунок формування у більшої кількості службовців бібліотеки адхократичної та ринкової культури.

https://pandia.ru/text/77/496/images/image004_7.jpg" width="232" height="294">

Загальний стиль керівництва організацією вимагає усунення акцентів у бік адхократії (рисунок 4).

Це означає, що основними лідерами бібліотеки стають ті, хто здатний створювати нові стандарти (а не ті, хто в передовиках при виконанні старих); зможе передбачити потреби (а не просто ефективно працювати на задоволення тих потреб, які вже стали актуальними у діяльності бібліотеки). Лідером серед працівників бібліотеки зможе стати той, хто здатний дивувати та захоплювати, той, хто буде здатний продовжувати вдосконалення і себе як особистості, так і професійної діяльності.

В управлінні працівниками поле бюрократичної культури зменшується за рахунок розширення полів кланової та адхократичної культури (рисунок 5). Це означає оновлення програми керування працівниками бібліотеки. Тут явно виникає потреба у деякому оновленні своїх рольових функцій. Оскільки відомо, що цінності кланової та адхократичної культури заперечують одна одну, перед тими, хто є керівником, стоїть непросте завдання – реалізувати у своїй діяльності спочатку протилежні установки.

Керівникам бібліотеки всіх рангів необхідно ввести такі елементи у свою рольову поведінку: вони мають бути на варті інтересів своїх співробітників і водночас бути провідниками та ініціаторами змін; відгукуватися на потреби своїх підлеглих, але водночас, як головна мета, має бути посібництво перетворенням; повинні виявляти відданість справі, реалізовувати раніше сформовані здібності, з другого боку - постійно вносити елементи новизни, бути новаторами; керуватися міркуваннями моря-

чи в оцінці діяльності своїх підлеглих, підвищувати управлінську кваліфікацію, з іншого боку - постійно проводити неупереджений аналіз діяльності та всіх змін.

Аналогічна тенденція у перерозподілі культурних полів спостерігається у визначенні стратегічних цілей організації (рисунок 6). Тут знову спостерігається необхідність посилення кланового та адхократичного поля. Це означає, що мета діяльності бібліотеки повинна припускати, з одного боку, фокусування уваги на внутрішній діяльності, турботі про людей та доброго почуття до відвідувачів бібліотеки (загалом – до споживачів різноманітних послуг бібліотеки); з іншого боку – мета має фокусувати увагу і на зовнішніх позиціях у поєднанні з високою гнучкістю та індивідуальністю підходів до людей.

У визначенні критеріїв успіху так само є тенденція змінювати організаційну культуру бібліотеки за рахунок зміщення акцентів з бюрократичної культури на користь культур кланової та адхократії (рисунок 7). Така стійка тенденція явно відображає орієнтири держави, що змінилися. Вимога зміни та вдосконалення культури – це потреба часу. Бібліотека та її співробітники поставлені в умови пристосування до тих новацій та нововведень, які регулярно виникають з боку вищих міністерств та відомств. Необхідність збери себе як колектив висококваліфікованих співробітників вимагає новацій власної діяльності та власного мислення. Для бюрократичної культури головним критерієм успіху є ступінь координації, узгодженість та ефективний контроль. При розширенні поля кланової та адхократичної культур акценти змінюються. Тут як критерії успіху визначаються такі параметри (кланова культура): особистісне та професійне зростання співробітників та роль керівників підрозділів у цьому процесі; турбота про людей, участь співробітників бібліотеки у різних фінансових проектах (гранти, договірні форми діяльності тощо); згоду у колективі. Адхократична культура як критерії успіху вимагає надання нових чи унікальних послуг, лідерства серед інших бібліотек, ініціативності співробітників бібліотеки.

сполучна сутність організації" (рисунок 8). Тут ми бачимо, що розширення поля кланової та адхократичної культури відбувається не тільки за рахунок скорочення бюрократичної культури, але і за рахунок скорочення ринкової культури. Це означає шанування традицій і новаторства як головних цінностей бібліотеки. Менше значення надається формальним правилам і нормам та вмінню перемагати.

У цілому нині організаційну культуру, що склалася у бібліотеці, можна охарактеризувати як узгоджену. Під культурною узгодженістю розуміється рівноважний стан різних аспектів культури організації. Культурна узгодженість й у високопродуктивних організацій, хоча завжди означає досягнення успіху.

Зупинимося на оцінці тенденції, яка потребує трансформації

культури з бюрократичного поля у полі кланової культури. Перше питання – наскільки це доцільно, чи не станеться якихось втрат? Здається, що це цілком закономірно. Вимога клановості – це насамперед компенсація за низьку заробітну плату працівників бібліотеки. Організація - це сім'я, яка доповнює родинну сім'ю чи компенсує відсутність якихось форм відносин у цій родинній сім'ї. Іноді вона замінює родинну родину.

Питання друге - наскільки організація з переважаючою клановою культурою здатна виконувати свої внутрішні функції? Діяльність у бібліотеці для більшості працівників є досить одноманітною, з великими психологічними ризиками через те, що йде постійна робота з читачами, які мають свої потреби. Відсутність

напруженої конкурентності, формальності сприяє психологічній стабілізації, передбачає безкорисливу та щиру допомогу та підтримку у робочій ситуації.

Питання третє - якою мірою організація, що має кланову культуру, здатна реалізувати свої завдання на зовнішньому колі професійної діяльності. Відповідь швидше негативна - загалом неспроможна жодна організація, орієнтована він. Але ця проблема відразу народжує рішення - вона висловлює необхідність багаторівневого менеджменту, який передбачає, що ринок, адхократію, бюрократію необхідно реалізовувати окремим структурним підрозділам. Це підтверджують отримані результати – розвиток культури бібліотеки має передбачати розвиток цінностей кланової та адхократичної культур. Організаційна культура бібліотеки не повинна надмірно піддаватися "сімейності" або бюрократії, інакше бібліотека може стати неконкурентною на ринку послуг. Ринкова і адхократична культури мають становити сегменти щонайменше, ніж організація має нині, а ідеалі - розширювати ці сегменти.

Підвищення кланової культури передбачає:

1. більше повноважень найманим працівникам;

2. більше участі та залучення до бізнесу;

3. більш функціонально перехресної бригадної роботи;

4. більше спілкування на паралельних рівнях управління;

5. більше турботи про моральний клімат;

6. Найбільш відчутне визнання заслуг найманих працівників.

Підвищення кланової культури передбачає:

1. що це просто культура "ввічливості";

2. втрати стандартів;

3. відсутність попередніх рішень;

4. розслабленості та терпимості до посередності.

Послаблення ієрархічної (бюрократичної) культури передбачає:

1. відсутність виміру;

2. меншу підзвітність людей;

3. не дотримання правил;

4. відсутність моніторингу показників діяльності;

5. неприйняття орієнтації зміну.

Водночас необхідною тенденцією, з погляду колективу, вважатимуться посилення адхократичної культури.

Підвищення адхократичної культури передбачає:

1. більше пропозицій від найманих працівників;

2. більше новаторства;

3. найбільш осмислений ризик;

4. терпиме ставлення до помилок, які здійснюються вперше;

5. Уважніше вислуховування споживачів.

Ринкова культура з необхідністю є у будь-яких організаціях нашій країні. Можна сперечатися про повсюдність ринкових установок, але це - факт, що відбувся. Бібліотека також поставлена перед необхідністю постійно інтегруватися в ринкову діяльність та мати певні показники у цьому напрямі. Тому нехай незначне, але посилення даного сегменту культури виглядає цілком закономірно.

Підвищення ринкової культури передбачає:

1. продовження прагнення переваги;

2. досягнення мети;

3. енергійних найманих працівників;

Наявна конструкція конкуруючих цінностей та отримані результати дозволяють встановити всебічний підхід до вирішення проблем якості, оскільки він чітко окреслює ключові елементи чотирьох основних типів культур, що лежать в основі показників діяльності організації. Стратегія якості кланової культури передбачає чітку інтеграцію наступних факторів:

1. наділяти повноваженнями;

2. створювати бригади;

3. розвивати людські ресурси;

4. забезпечувати відкритість спілкування.

Стратегія якості ієрархічної культури вимагає:

1. виявляти помилки;

2. вимірювати та контролювати процеси;

3. систематично вирішувати проблеми;

4. використовувати інструменти якості.

Стратегія якості ринкової культури передбачає:

1. вимірювати переваги споживачів;

2. підвищувати продуктивність;

3. здійснювати творче партнерство;

4. підвищувати конкурентоспроможність;

5. залучати споживачів та постачальників.

Зі стратегії якості адхократії з неминучістю випливає:

1. дивувати та захоплювати;

2. створювати нові стандарти;

3. передбачати потреби;

4. продовжувати вдосконалення.

Всі ці завдання передбачають і формування лідерів певного типу, що у свою чергу вимагатиме різних типів управління людськими ресурсами.

Кланова культура робить ставку на зацікавлену участь у спільній справі всіх без винятку членів організації з урахуванням умов навколишнього середовища, що швидко змінюються. У компаніях з клановою культурою немає дефіциту часу, авральних робіт, «горіння» та, відповідно, професійного вигоряння. Девізом їх може бути встановлення «Головний ресурс організації – люди» або старовинне «Кадри вирішують все». Співробітники, які працюють у організації цього, та його праця мисляться не товаром, а основою успішності підприємства. Консультант, який прийшов у таку компанію, ніколи не почує з боку керівників: "Як маніпулювати підлеглими?" чи «Як їх змусити?..», - тут цікавляться питаннями управління людськими ресурсами. Найважливіша цінність для цих компаній - увага до людини та забезпечення її всім, що потрібно для підвищення її працездатності.

Один із власників виробничої фірми (СПб) спеціально збудував цех з виробництва бетонних блоків, які співробітники можуть безкоштовно використовувати для будівництва своїх дачних будинків у садівництві компанії. Мало того, у цьому ж садівництві є корпоративне картопляне поле, яке обробляється спеціальним сільськогосподарським відділом фірми. Урожай розвозиться службою доставки компанії прямо додому всім працівникам. А в медичному кабінеті офісу ведуть прийом лікар-терапевт, психолог та масажист, є кімнати психологічного розвантаження та свій спортзал. Організуються регулярні виїзди разом з сім'ями на природу, спільно відзначаються дні народження та інші «дати», не кажучи вже про регулярно проведені тренінги та отримання додаткової освіти за рахунок фірми.

Тут високо цінуються творчі здібності, великі кошти вкладаються у нові розробки та наукові дослідження, патентуються відкриття. Люди працюють і живуть спокійно, впевнені у собі, у компанії та у завтрашньому дні. Підприємство твердо стоїть на ногах, у колективі наголошується: «Ми – фірма сімейна. Ми всі як рідні. Ми ділимося один з одним тим, що нас турбує і цікавить. І від нас ніхто ніколи не йде - тільки на пенсію!

Усі успішні компанії успішні по-своєму.

Немає культур поганих чи хороших, для нас важлива різниця між несвідомою культурою та усвідомлено сформованою, а отже, адекватною реальності, і нам цікава саме остання, оскільки є одним із потужних інструментів управління.

Артефакти, зовнішні ознаки культури (те, як люди одягаються і діють, гасла, девізи, міфи і церемонії) лише відбивають глибший шар, що є справжньої культурою, що містить у собі незриме: цінності, вірування і переконання.

Відповідність цінностям організації – доля (рідше – особистий вибір) співробітника. Пропаганда адекватних цінностей усередині колективу – завдання та обов'язок ідейного керівника компанії, «майстра культури, інженера душ». культура бізнес менеджер корпоративний

Основним завданням менеджера, який бажає свідомо формувати і практично використовувати корпоративну культуру, - чітке формулювання основних цінностей компанії та розуміння її місця у навколишньому середовищі.

Кланова культура. Дуже дружнє місце роботи, люди мають багато спільного. Організації схожі великі сім'ї. Лідери чи голови організацій сприймаються як вихователі і, можливо, навіть як батьки. Організація тримається разом завдяки відданості та традиціям. Висока обов'язковість організації, яка сприяє згуртованості колективу та моральному клімату. Успіх досягається доброзичливим ставленням до споживачів та турботою про людей. Організація заохочує бригадну роботу, участь людей у бізнесі та злагоду. За надмірного розвитку переростає в «безвідповідальний заміський клуб».

У статті розглядаються види культур організації, де окремо кожному дана характеристика. Автор також наводить алгоритм засобів оцінки організаційної культури. Наведено ілюстративний приклад профілю організаційної культури РостФ НДІАС.

Ключові слова: Адхократична культура, кланова культура, бюрократична культура, ринкова культура, діагностика культури організації, профіль культури організації.

Для повноти картини в рамках даного дослідження слід дати уявлення про інтегровані (поєднані) культури, які також знайшли поширення при аналізі корпоративного духу організації: бюрократичної, кланової, адхократичної, ринкової.

Бюрократична (у деяких літературних джерелах не зовсім так звана ієрархічною) культура характеризується формалізованим і структурованим місцем роботи. Тим, що роблять люди, керують процедури. Ефективні лідери в даному випадку – це добрі координатори та організатори. Важливим є також підтримка плавного ходу діяльності організації. Довгострокові турботи організації полягають у забезпеченні стабільності, передбачуваності та рентабельності. Організацію поєднують формальні правила та офіційна політика.

Ринкова культура організації спрямовано зовнішнє оточення, а чи не на свої внутрішні відносини. В основному, її увага фокусується на операціях із зовнішніми клієнтами, включаючи постачальників, споживачів, підрядників, ліцензіатів, органи правового регулювання. Головний фокус такого типу організації налаштований проведення операцій (обмінів, продажів, контрактів) коїться з іншими конкурентами з досягнення конкурентного переваги. p align="justify"> Прибутковість, підсумкові результати, сила в ринкових нішах, розтяжні цілі є головними установками бізнесу організації. Базисні припущення ринкової культури полягають у наступному: зовнішнє оточення - це милість згори, а ворожий виклик; споживачі розбірливі та зацікавлені у придбанні цінностей; організація займається бізнесом із метою посилення свого становища у конкуренції; головне завдання менеджменту - вести організацію до продуктивності, результатів та прибутків.

Типовими характеристиками кланової культури є бригадна робота, програма залучення найманих працівників у бізнес та корпоративні зобов'язання перед ними (принцип роботи японських компаній). Основні базисні припущення в клановій культурі полягають у тому, що із зовнішнім оточенням найкраще впоратися, організуючи бригадну роботу та піклуючись про підвищення кваліфікації найманих працівників; що споживачів найкраще сприймати як партнерів; що організація діє у бізнесі, який створює для робітника гуманне зовнішнє оточення; і що головне завдання полягає у делегуванні найманим працівникам повноважень та полегшенні умов їх участі у бізнесі, прояви відданості справі та відданості організації.

Слово «адхократія» походить від латинського вираження ad hoc (з нагоди) і визначає якусь тимчасову, спеціалізовану, динамічну організаційну одиницю. Характеристики цього культури такі: відсутність будь-якої організаційної схеми; тимчасовий фізичний простір; тимчасові ролі; творчість та новаторство. Адхократичній культурі властиво динамічне, підприємницьке та творче місце роботи. Люди готові жертвувати собою та йти на ризик. Успіх означає виробництво та/або надання унікальних та оригінальних продуктів та/або послуг.

Нові та/або малі організації, як правило, виявляють тенденцію домагатися прогресу, проходячи певну схему культурних змін. На ранніх стадіях свого життєвого циклу організація прагне домінанті, яка визначається адхократичним типом культури - ніякої формальної структури і неприкритий підприємницький настрій. Вони зовсім не дотримуються якоїсь офіційної політики, не мають структури і найчастіше керуються одним сильним лідером-провидцем. Розвиваючись з часом, вони доповнюють цю орієнтацію клановою культурою - почуттям сім'ї, сильним відчуттям єднання з колективом та особистої причетності до організації. Члени колективу задовольняють свої соціальні та емоційні потреби саме в організації, їх охоплює відчуття спільності та особистої дружби. Однак у міру зростання в подібній організації найчастіше назріває потенційна криза.

Прагнення порядку і передбачуваності викликає усунення до бюрократичної культурі. Така переорієнтація часто викликає у членів колективу відчуття, ніби організація втрачає дух дружніх стосунків, особистого співчуття. Падає задоволеність людей умовами праці. Бюрократична організація поступово доповнюється характеристиками ринкової культури – конкурентоспроможністю, прагненням досягати результатів та акцентом на зовнішніх взаємозв'язках.

Таким чином, життєвий цикл успішно розвивається включає проходження та/або поєднання одного або всіх видів культур. А це дуже важливо для управління організаційною культурою як частиною організаційної поведінки.

Як випливає з наведеного короткого аналізу інтегрованих культур, вони включають розширене уявлення про функціонування організації, що враховує також сповідувані ними структуру і стиль управління. Другим позитивним моментом такого уявлення є обґрунтування «життєвого циклу» організації, що дозволяє прогнозувати проблеми її розвитку, і можливі перехідні етапи.

Призначення запропонованого інструменту оцінки - надання допомоги особі, яка приймає рішення (ЛПР), при ідентифікації існуючої та запланованої культури організації.

Експерту необхідно відповісти на шість питань, виходячи зі свого бачення організації в даний момент часу і після закінчення, наприклад, п'яти років планованого майбутнього. Слід уявити собі, як має виглядати організаційна культура фірми, щоб компанія стала більш досконалою, стала лідером за якимись виробничими показниками, вирвалася за середній рівень, взяла гору в конкуренції.

Інструмент ООК призначений для оцінки шести ключових вимірів організаційної культури. Виконавши оцінку за допомогою цього інструменту, експерт отримає картину того, яким чином ваша організація працює і якими цінностями вона характеризується. На запропоновані питання немає ні правильних, ні невірних відповідей, так само, як немає правильної чи неправильної культури. Кожна організація, найімовірніше, дасть характерний лише неї набір відповідей. Тому, щоб діагноз організаційної культури був максимально точним, відповідати на запитання слід уважно та по можливості об'єктивно.

Кожен із шести питань, включених до інструменту ООК, передбачає чотири альтернативи відповідей. Необхідно розподілити бали 100-бальної оцінки між цими чотирма альтернативами в тому ваговому співвідношенні, яке найбільше відповідає досліджуваній організації. Найбільше балів дається тієї альтернативі, яка найбільше відповідає організації. Наприклад, якщо при відповіді на перше запитання експерт вважає, що альтернатива А дуже нагадує цю організацію, альтернативи В і С у чомусь для неї однаково характерні, тоді як альтернатива D навряд чи властива їй, то слід дати 55 балів альтернативі А, по 20 балів альтернативам В і С, і лише 5 балів альтернативі D. Необхідно переконатися, що при відповіді на кожне запитання сума проставлених вами балів дорівнює 100.

По колонці, що має шапку «є», оцінюється організація такою, якою вона зараз. По колонці відповідей, які мають шапку «треба», здійснюється оцінка того, чим, на думку експертів, та ж організація має стати за п'ять років, щоб опинитися на вершині успіху.

Розрахунок оцінки ООК вимагає дуже нескладної арифметики (таблиця 1).

Таблиця 1 - Розрахунок оцінки по ІООК

На першому кроці необхідно скласти бали всіх відповідей А в колонці «є», а потім отриману суму розділити на 6, тобто обчислити середню оцінку альтернативи А. Ті ж обчислення повторюються для альтернатив В, С і D.

Другий крок полягає у складанні балів всіх відповідей А в колонці «треба» і поділ суми на 6, тобто, знову розраховується середня оцінка за альтернативою А, але для колонки «треба».

Інструмент ООК базується на теоретичній моделі, що отримала назву «Рамкова конструкція конкуруючих цінностей».

На площині зображуються чотири квадранти (рисунок 1).

Кожному дано позначення, що визначає його найбільш примітні характеристики,

Клан, адхократія, ринок та бюрократія. На ньому клан знаходиться нагорі ліворуч, адхократія – нагорі праворуч, бюрократія – внизу ліворуч, і ринок – внизу праворуч.

Спочатку займемося числами із колонки «є». Оцінка альтернативи А представляє кланову культуру. Відзначимо відповідне значення на діагональній лінії, що тягнеться вгору у верхній лівий квадрант форми. Оцінка альтернативи представляє адхократическую культуру. Відзначимо відповідну їй оцінку на діагональній лінії, що йде нагору у верхній правий квадрант. Оцінка альтернативи представляє ринкову культуру. Відповідну оцінку проставимо на діагоналі, спрямованої вниз у правий нижній квадрант форми. Оцінка альтернативи D визначає бюрократичну культуру. Відзначимо відповідну, їй оцінку на діагональній лінії, що йде вниз в нижній лівий квадрант.

Мал. 1

З'єднаємо зазначені в кожному квадранті крапки так, щоб вийшов чотиристоронній багатокутник. Цей профіль моделює культури досліджуваної організації такий, який експерт сприймає її зараз (суцільна лінія). Побудований профіль дозволяє відразу побачити найсильніші та найслабші аспекти культури організації.

Середня дані щодо ансамблю думок різних експертів, можна визначити думку всього колективу, і, що не менш важливо, думку окремих його груп. Що дозволить розробити індивідуальні технології роботи із критичними налаштованими співробітниками. Це забезпечить управління конфліктами у створенні.

Важливою характеристикою організації є міра розкиду думок експертів. Вона оцінює командний дух колективу, ступінь єдності позицій та цілей, здатність діяти злагоджено та ефективно.

Також за аналогією із дослідженнями попереднього підрозділу для виділених корпоративних культур корисно будувати спектр культур.

Перспективним та ефективним для дослідження є наступний підхід:

- на основі статистичного та експертного аналізу діяльності учасників відповідного ринку, відбираються типові для сфери діяльності досліджуваної організації (за внутрішніми та зовнішніми умовами) та успішні (еталонні) підприємства;
- Для кожного з них будується профіль організаційної культури;
- знаходиться середній (еталонний) профіль, який і рекомендується для наслідування в найближчому майбутньому;
- Ідентифікується профіль досліджуваної організації;
- Порівнюючи існуючий профіль організації з еталонним профілем, визначають необхідні напрями корекції корпоративної культури організації.