Вибір читачів
Популярні статті
Посттренінговий супровід фронт-персоналу. Міфи і правда про посттренінговий супровід Коли посттренінг марний
Нерідко від керівників можна чути закид на адресу навчальних організацій, мовляв, курс навчання персоналу, який вкладено значні кошти, не приніс позитивних результатів для бізнесу. Однак замовникам не варто забувати, що бізнес-тренінг дає лише зразок навички та можливість його напрацювати у ході практичного застосування. А допоможе в цьому посттренінговий супровід.
Хто проводить посттренінг?
Для успіху посттренінгового супроводу потрібні як мінімум дві ключові фігури: організатор,або адміністратор посттренінгового процесу, та учитель(назвемо його так) – «мозковий центр», фахівець, який формує зміст, а можливо, і здійснює посттренінг.
Проводити цей захід можуть різні співробітники: внутрішній чи зовнішній бізнес-тренер, представник тренінгової компанії, безпосередній керівник тих, хто пройшов навчання. Логічно, якщо в якості учителя виступатиме спеціаліст, який створював і вів базовий тренінг. Ця людина краще, ніж будь-хто, знає сильні та слабкі сторони учасників. Він також може стати консультантом або експертом з питання, який саме потрібен посттренінг. Наприклад, якщо в ході основного навчання виявилася необхідність у створенні внутрішньофірмових стандартів або в оцінці персоналу, то тренер може не тільки привернути увагу замовника до цього, а й надалі брати участь у опрацюванні зазначених напрямків.
Практика показує, що з різних причин бізнес-тренер, який проводив базове навчання, не завжди може або хоче братися за посттренінг. І тут виникає необхідність вибору та підготовки учителя (див. додаток 1).
Коли почати
Підходящий момент для початку програми посттренінгового супроводу – початок згасання ефекту від тренінгу. Як показує практика, 90% вивченого під час навчального курсу матеріалу забувається протягом 30 днів. Тому доцільно не пізніше ніж через 4–6 тижнів розпочати активні дії щодо закріплення та посилення знань та навичок, освоєних співробітниками співробітниками під час базового навчання. Раніше цього терміну займатися посттренінговим супроводом немає сенсу: людям необхідно дати час, щоб розібратися в отриманих знаннях, попрактикуватися в їх застосуванні.
Тривалість програми
Посттренінг може бути разовою акцією або регулярним заходом, наприклад, частиною програми щоквартальної оцінки персоналу. На його тривалість впливають різні фактори:
– націленість замовника навчання зміну методів, підходів, прийомів роботи персоналу, т. е. підвищення ефективності роботи співробітників;
- Бюджет компанії на дані заходи;
– рівень підготовки співробітників на тему навчання, ступінь освоєння ними тих навичок, яким було присвячено базовий тренінг;
- Особливості корпоративної культури;
- Ситуація у сфері менеджменту в організації та ін.
Як вибрати програму
Посттренінг може являти собою ще один навчальний захід після базового навчання – семінар, майстер-клас, поглиблений тренінг або постійно діючу програму, присвячену опрацюванню кожної навички з тих, що освоювалися під час основного курсу.
Вибір посттренінгу залежить від його цілей. Важливо пам'ятати, що вони мають бути: конкретні, вимірювані, досяжні, реалістичні та певні у часі. Цілі можуть бути, наприклад, такими:
- Актуалізація (нагадування) змісту базового бізнес-тренінгу;
- Створення та підтримка мотивації співробітників до застосування отриманих в ході навчання навичок;
– закріплення та підтримання поведінкових змін, що відбулися після бізнес-тренінгу;
- Використання наставництва та ін.
Все перераховане – це формулювання загальних цілей, лише наближені до описів ефективних цілей (їх приклад див. додатку 2).
Необхідні ресурси
Посттренінговий супровід, як і будь-який інший проект, потребує коштів, часу та трудовитрат. Багато керівників організацій, приймаючи рішення про навчання персоналу та відмовляючись від посттренінгу, упевнені, що головне – це фінанси. Однак досвід впровадження подібних програм у різних організаціях в черговий раз переконав нас, що люди – це все ж таки головний ресурс компанії. Вони можуть виявитися як рушійною силою, так і практично непереборною перешкодою у розвитку бізнесу. Те саме – і щодо посттренінгу. Вплив людського фактора важливий у ході реалізації всіх його етапів, особливо ключового – розробки проекту, адже за відсутності ідеї і впроваджувати нічого. Тут необхідна участь професіоналів, творчих, нестандартно мислячих людей, здатних чітко сформулювати цілі та завдання навчання з урахуванням особливостей організаційної культури, мінливої ринкової ситуації, характеристик персоналу та багато іншого.
Якщо розробку посттренінгу здійснюють співробітники компанії, то для деякої ревізії пропонованого проекту, отримання погляду з боку варто скористатися послугами зовнішніх фахівців. Якщо організацією такого роду навчання займається тренінгова фірма, незалежний консультант чи тренер, то корисно провести презентацію проекту всередині компанії для його осмислення, уточнення та коригування, а також залучення персоналу.
Вибір і розробка відповідного посттренінгу вимагають чимало часу, так само як і просування ідеї в компанії, і підготовка фахівців, які його проводитимуть. Крім того, потрібно «закласти» час і безпосередньо на заняття працівників. З іншого боку, оскільки терміни згасання ефекту від основного навчання відомі, варто враховувати етапи посттренінгового супроводу ще за планування базової програми. Важливо пам'ятати: своєчасне проведення посттренінгу гарантує, що отримані співробітниками знання та навички не будуть забуті.
Тепер про гроші. Фінансування посттренінгових проектів, за оцінками фахівців, можна порівняти з вкладеннями в основне навчання, а іноді стає більш витратним. Якщо на посттренінгу використовуються навчальні відеофільми бізнес-тематики, їх придбання обійдеться сьогодні приблизно в 600 дол. США; а ціна фільму, знятого на замовлення (на матеріалі компанії) – близько 1000 дол. США за хвилину. Вартість одного тренінгового дня для групи – 1–2 тис. дол. США.
Проведення навчання у формі міні-лекції, семінару чи тренінгу наступного рівня – це такі самі витрати, як і на базові заняття. Скажімо, бюджет на міні-лекції у цьому випадку може включати: авторський гонорар розробнику, витрати на розмноження або видання «Посібники (посібники) для учителя», придбання спеціальної літератури та матеріалів для проведення занять, преміювання або систематичну доплату для провідних занять. Додатково можуть знадобитися кошти на підготовку студентів, якщо посттренінг проводиться вперше.
А такі заходи, як внутрішньофірмова конференція, круглий стіл чи майстер-клас з обміну досвідом, не потребують масштабного фінансування. Особливо якщо організація та підготовка здійснюється службою персоналу за своїм планом роботи.
Крім перерахованих прямих витрат, потрібні ще й непрямі. Наприклад, на просування ідеї посттренінгу та висвітлення його результатів у внутрішньофірмовому виданні. Економія на подібних витратах у результаті може обернутися відсутністю прибутку від проведеного навчання.
Ще один «ресурс», украй необхідний для успішності посттренінгу, – це особистий приклад першої особи компанії. Його воля, цілеспрямованість, бачення картини майбутнього компанії, вміння зрозуміти й оцінити те, що є в теперішньому, зацікавленість у застосуванні навичок, що отримані на тренінгу, стимулюють активність і в його підлеглих – всього персоналу організації.
* Статтю надано журналом «Довідник з управління персоналом».
Знайома для багатьох ситуація: добре провівши час на черговому тренінгу, про отримані знання незабаром забуваєш. Як показує практика, ейфорія після тренінгу може тривати від тижня до місяця. Потім усе повертається на круги свої, всі працюють так, як звикли.
Будь-які позитивні тренінгові ефекти без підтримки та супроводу з часом випаровуються. При ідеальній організації навчання завжди буде присутній посттренінговий супровід. Адже навчання в компанії — це не просто витрати бюджету, це системний захід, який має свої цілі та завдання. Навчати персонал, не маючи оцінки навчання та не відслідковуючи результати, на сьогоднішній момент вже недозволена недбалість.
Основний аргумент компаній, що просувають послугу посттренінгового супроводу, зводиться до того, що навички та знання, отримані співробітниками під час основного курсу, ще слід «вбудувати» в реальні робочі процеси. А комплекс заходів, який може включати семінари, майстер-класи, поглиблені тренінги, має бути присвячений опрацюванню кожної з навичок, що освоювалися під час основного тренінгового курсу.
Поза стандартом
Насправді ж у більшості випадків посттренінговий супровід проводиться лише тоді, коли сам тренер потребує зворотного зв'язку або оцінки ефективності своєї роботи. Та й єдиної думки щодо того, що таке посттренінг, серед самих фахівців з навчання не існує. Одні компанії називають цим терміном надання звіту та будь-яких методичних матеріалів, інші пропонують систему контролю якості або контролю змін. Та й самі тренери часто не горять бажанням «возитися» з проблемами своїх клієнтів, які виникли в процесі застосування навичок.
Причина в тому, що зараз більшість тренерів займаються «точковим» навчанням, тобто виробленням конкретних вузьких навичок. Але існує й інший, більш розвиваючий підхід до навчання, що передбачає формування здатності до самовдосконалення. Проте вітчизняний тренінговий бізнес тримається на так званих головах, що говорять, — людях, які не мають власних програм, власної наукової та креативної продукції. Вони заучують чужі програми та транслюють їх на аудиторію. Зрозуміло, при такому стані речей професійна корекція помилок та впровадження навичок, які мають бути основним завданням посттренінгового супроводу, поки що залишаються недосяжною мрією для багатьох компаній.
Треба, Федю, треба!
Тим не менш, користі від посттренінгових заходів більше, ніж шкоди. Але багато залежить від правильно підібраної методики моніторингу, яка, у свою чергу, також залежить від багатьох факторів.
Посттренінгове супровід доцільно завжди, але можуть відрізнятися його обсяг і частота. Якщо у учасників мотивація для самостійного застосування та розвитку отриманих навичок висока, супровід може бути мінімальним. Або якщо в компанії працює комплексна програма розвитку персоналу (що включає в себе регулярну оцінку компетенцій, що розвиваються), тоді така програма сама по собі може бути посттренінгової підтримкою.
Просто необхідно враховувати можливості, ресурси компанії та теми самого навчання. Організаторами та виконавцями такого посттренінгового супроводу можуть бути як компанії-провайдери навчання, так і фахівці відділу навчання самої компанії. Важливо просто спільно створити таку систему та визначити завдання.
Бажано, щоб заходи щодо супроводу здійснював консультант, який проводив навчання. Але якщо такої можливості немає, кураторами можуть виступати співробітники департаменту персоналу, керівники лінійних підрозділів, наставники. Головне, щоб спільно з тренером було вироблено покрокову стратегію контролю, актуалізації та застосування отриманих знань та навичок.
Така підтримка має стати необхідною умовою для ухвалення рішення про співпрацю з тією чи іншою тренінговою компанією. І лише в одному випадку ці заходи можуть бути марними та неефективними — якщо йдеться про посади з високою плинністю. Тоді посттренінги можуть виявитися недоцільними з фінансової точки зору.
Одне за інше
Втім, на сьогоднішній день така послуга, як посттренінговий супровід, більшою мірою ініціюється самими представниками тренінгових агенцій та бізнес-консультантами, ніж представниками компаній, які навчають свій персонал.
Це тим, що багато компаній лише підходять до моменту створення систем навчання та розвитку персоналу. Ну, а ті керівники, які вже почали формувати системний підхід до управління людськими ресурсами на своїх підприємствах, повинні враховувати, що дії, пов'язані із закріпленням та впровадженням навичок, мають бути підкріплені заходами, не пов'язаними безпосередньо з навчанням, але що дозволяють використовувати та заохочувати до використання різні інноваційні підходи. Як, наприклад, організація різних круглих столів, внутрішньофірмових конференцій, обговорень, конкурсів.
Також мотивують до навчання та застосування отриманих навичок системи оцінки, грейдування та мотивації персоналу. Всі ці заходи повинні сприяти тому, що знання, отримані на тренінгах, актуалізуватимуться, а не лежатимуть мертвим вантажем у головах завалених плинністю співробітників.
Відповідним моментом для початку програми посттренінгового супроводу небезпідставно вважається період від одного до двох місяців після проходження основного курсу. На думку наших експертів, саме в цей час починають забувати знання та навички, здобуті під час навчання. Ну а самому тренеру, який планує займатися супроводом, разом із представниками компанії-замовника важливо розібратися, навіщо і для чого потрібні ці заходи. Вибір того, в якій формі проходитиме посттренінг, залежить від першочергових завдань, які потрібно вирішити консультантові. Якщо йдеться про те, щоб нагадати зміст тренінгу, вибір методик буде одним, якщо потрібно скоригувати навички або мотивувати співробітників до їх застосування іншим.
Зрозуміло, що від цього залежатиме і вартість таких консультацій. Втім, як би там не було, а перед-і посттренінг коштують набагато дешевше, ніж проведення тренінгу. При тому що такий супровід може збільшити ефект від тренінгу в багато разів.
Втім, що якісніше проведено тренінг, чим точніше враховані потреби присутніх на ньому співробітників, тим меншою буде необхідність проведення тривалих і складних програм посттренінгу. Крім того, вирішення окремих проблем, що традиційно виносяться на посттренінговий супровід, можна цілком передбачити і врахувати при розробці та проведенні основного курсу навчання.
Заняття для тих, хто займається
Види посттренінгових заходів:
Закріплюючий тренінг.
Серія міні-тренінгів.
Майстер-класи.
Коригувальні заняття.
Методи проведення посттренінгу:
Виконання тестових завдань.
Виконання практичних завдань.
Аналіз навчальних відеофільмів.
Інструктування.
Наставництво.
Групові аналізи результатів застосування:
Рольові ігри.
Розбір кейсів.
Аналіз реальних ситуацій.
Моделюючі ігри.
В даний час загальновизнано, що ефективність тренінгу без посттренінгового супроводу вкрай низька. Основним завданням будь-якого навчання є зміни знань, умінь, навичок, якостей та установок учасників тренінгу ( ЗУНКУ). Протягом тренінгу можна змінити в потрібний бік, але завжди залишиться питання довготривалості цих змін. Без підкріплення ЗУНКУ швидко повертаються на колишній чи навіть нижчий рівень.
А якщо в реальній роботі (або життя) учасники тренінгу стикаються з антипідкріпленням, як часто і буває, то у них формується розуміння того, що корпоративний тренінг – це «красива казка, яку приємно послухати та помріяти», тому що в житті все по- іншому. Це на початку. Потім зародиться думка, що тренінг - це «просто казка», в житті він не застосовується ніяк, оскільки пробували, і нічого не вийшло. А ще через деякий час: тренінг - це «вибачте, нісенітниця собача», марна трата часу та демотивуючий фактор, тому що ми все це вже проходили і все знаємо на власному досвіді.
За філіжанкою кави фронт-персонал такі думки найчастіше висловлює відверто, середній менеджмент – дещо побоюючись, а вищий менеджмент – натяками у завуальованій формі. І всі говорять про це чесно у відділі кадрів при звільненні.
Більше того, подібним чином ставлення до корпоративного навчання (позитивне, нейтральне, негативне) змінюється в міру збільшення досвіду роботи в компанії: на початку – хороше, потім – нейтральне, і через деякий час – негативне. Це важко не помітити особливо у фронт-персоналу і особливо в період кризи - коли нової, мотивованої, щойно взятої на роботу персоналу практично немає, плинність кадрів знизилася і серед фронт-персоналу великі пропорції займають невмотивовані "старі", для яких тренінг - це даремне марнування часу. З нижчим і середнім менеджментом у цьому відношенні справи кращі, але тренд, власне, той самий.
На жаль, описана картина не дуже гарна, але, за моїми спостереженнями, такі ситуації трапляються досить часто.
Безумовно, на ставлення персоналу до корпоративного навчання впливає безліч факторів, сьогодні пропоную зупинитися на наступній темі: що в таких ситуаціях робити корпоративному навчальному центру з супроводом персоналу після тренінгу? Про тренінги зараз пропоную не говорити, оскільки ми всі начебто вміємо їх писати, організовувати, проводити і знаємо більшість підводних каменів, які ми можемо зустріти на цьому шляху.
Отже, проблема: Що робити корпоративному навчальному центру з посттренінговим супроводом персоналу, який невмотивований навіть на стандартне навчання? Причому ми через різні обставини не можемо за раз розрубати цей Гордієв вузол: за один день поміняти персонал і його мотивацію, змінити корпоративну культуру. До того ж, ми ще серйозно обмежені в бюджеті».
Для початку спробуємо відповісти на питання про цілі посттренінгової роботи з тим фронт-персоналом, який у нас є. Тактичних та стратегічних.
Тактичні цілі:
- Мотивація
- Активізація
- Закріплення ЗУНКУ, отриманих на тренінгу
- Розробка, коригування, підтримка стандартів роботи фронт-персоналу
- Робота над помилками
- Відпрацювання взаємодії, налагодження контактів, командоутворення фронт-персоналу
- Стимулювання «здорової плинності фронт-персоналу»
- Створення кадрового резерву
- Збір ідей/зворотній зв'язок із персоналом різної ієрархії.
Стратегічні:
- Підвищення якості роботи фронт-персоналу з клієнтами компанії
- Збільшення оборотів відділів компанії, що продають
У нашому розумінні цілі посттренінгового супроводу фронт-персоналу досить великі і не зводяться лише до підтримки та закріплення ЗУНКУ, отриманих на тренінгу. Ми не виключаємо, що це питання, яке викликає дискусії, але цей вибір був зроблений нами свідомо.
Визначивши цілі, вважаємо важливим ґрунтовно задуматися про основних мотиваторів та демотиваторів фронт-персоналу. Найчастіше це великий список, але дуже важливий. Допомогти у складанні можуть представники самого фронт-персоналу, і навіть середній менеджмент. До речі, цей список може бути корисним не лише вам, а й керівництву, а також відділу кадрів. Далі, враховуючи його, ми визначаємо карту (сукупність) мотиваторів і демотиваторів самого «білого та пухнастого» представника фронт-персоналу (зразково-показовий представник фронт-персоналу) та самого «сивого та волохатого» (найгірший представник фронт-персоналу). Згодом у нашій роботі з персоналом вони будуть очолювати світлий і темний бік сили, принаймні ми саме на них орієнтуватимемося в хорошому і поганому значенні цього слова.
Наприклад, «білому і пухнастому» з погляду корпоративних цілей співробітнику не дуже важлива зарплата і її рівень, аби начальник хвалив (мотиватор - похвала керівника, демотиватор - відсутність похвали; зарплата - нереферентна). А самому «сивому і волохатому» співробітнику, наприклад, важливий лише рівень окладу, а на похвалу чи критику начальника йому чхати (мотиватор – збільшення окладу, демотиватор – зниження окладу; критика та похвала начальника – нереферентна).
Також необхідно проаналізувати фронт-персонал, виходячи з концепції Метапрограм. Метапрограм багато, але нам достатньо визначитися хоча б з 5-7-9, наприклад: активний/рефлексивний, внутрішня/зовнішня референція, рух/рух до, можливості/результат, загальний/деталі, подібності/відмінності, сам/інший, реакція на стрес, точка вибору (воно ж - переконувач), ролі в колективі та ін. Також досліджуємо «пушистиків» та «мохнатиків». (Про те, що таке метапрограми та як їх визначати, можна дізнатися з курсу Нейро-Лінгвістичного Програмування рівня НЛП-Майстер).
Таким чином, у результаті у нас буде список того, від чого ми йтимемо («мохнатики»), і того, до чого ми збираємося прийти («пушистики»), розписаний за мотиваторами, демотиваторами та метапрограмами. До речі, цей список стане нам у нагоді не тільки в посттренінгу, який ми розроблятимемо і проводитимемо, а й у тренінговій роботі.
Досвід показує, що практично в будь-якому структурному підрозділі компанії присутні «пушистики» та «мохнатики», щоправда, у різних пропорціях.
Далі корпоративний навчальний центр створює концепцію посттренінгового супроводу персоналу, виходячи з поставленої мети. При створенні концепції ми повинні чітко розуміти, що наш посттренінговий супровід буде особливим, оскільки у персоналу компанії поки що, м'яко сказати, занадто суперечливі відносини до навчання та низька мотивованість.
Тому основними характеристиками посттренінгу мають стати:
I) Неформальність
На даному етапі персоналу, з яким вестиметься посттренінгова робота, краще не знати, що та система навчання, яка на них чекає після основного тренінгового навчання, називається посттренінгом. Особливо, якщо тренінг та посттренінг у вашій компанії поки що не є орденом пошани, тобто не в ціні. Ще гірше буде, якщо посттренінгом раніше взагалі не займалися. Уявляєте, що буде, якщо ви скажете: «Здрастуйте! Тренінг пройшов, тепер нам час зайнятися посттренінговим супроводом. Ми їм займатимемося з сьогоднішнього дня і до Нового року. Отже, ми маємо...» Після цих слів починається війна, і ніякого посттренінгу вже не треба.
Нові проекти, які можуть напружити «мохнатиків», сприймаються ними в багнети, а це як мінімум не стикується з однією з цілей посттренінгу для фронт-персоналу: відпрацювання взаємодії, налагодження контактів, «командоутворення» фронт-персоналу.
II) Ненав'язливість
Якщо нав'язувати посттренінг «згори», це викликатиме опір як активний, так і пасивний. Ненав'язливість означає безвідповідальність і безконтрольність. Відповідальність тут полягає у своїй постійній мотивації відділу навчання та здатності зацікавити, навіяти середньому менеджменту, що їм потрібно займатися посттренінгом разом з відділом навчання постійно, а не раз на місяць для звітності. Безумовно, в основному це досягається в індивідуальних бесідах з менеджментом та реалізації принципу «відносного напруження»: сам проект посттренінгового супроводу фронт-персоналу повинен створюватися і реалізовуватися так, щоб не напружувати середній менеджмент додатковим функціоналом, одночасно зробивши його частково відповідальним за нього.
Якісь нові функції з посттренінгового супроводу середній менеджмент все одно на себе візьме, але вони мають бути настільки органічно вписуватися в їхню повсякденну роботу, що не сприймалися б як щось важке та непідйомне. Більше того, активізація середнього менеджменту в проект посттренінгового супроводу - справа індивідуальна та творча, і в кожній компанії має вирішуватися виходячи з власних можливостей.
Щодо контролю за результатами посттренінгового супроводу, то про це не можна забувати: необхідні ЗУНКУ ми оцінюватимемо на атестаціях та при асесменті персоналу.
III) Різноманітність
Методи посттренінгового супроводу фронт-персоналу обов'язково мають бути різноманітними. Ще краще, щоб вони викликали інтерес як у пухнастиків, так і в мохнатиків. Коли ви розробляєте концепцію посттренінгового супроводу, потрібно детально продумати методи, інструменти та теми, які були б цікавими для тих та інших, і при цьому ще реалізовували ваші основні цілі. Це завдання може здатися дуже складним, однак, якщо ви добре розумітимете основні мотиватори, демотиватори і метапрограми фронт-персоналу, то вона цілком здійсненна.
Зрозуміло, що методи посттренінгового супроводу можуть бути тренінговими та нетренінговими, активними та спокійними, серйозними та смішними, короткими та довгими, з більш вираженою теоретичною чи практичною стороною та ін. Проте принципово важливо, щоб вони були різними, щоб персоналу було цікаво, а не нудно. У цьому, власне, і є виклик корпоративному навчальному центру, оскільки його посттренінговий супровід має остаточно відучити «натягувати програму тренінгу на групу» і привчити розробляти особливі методи навчання під конкретні завдання, а нам, як ми пам'ятаємо, спираючись на «пушистиків», підтягувати «волохатиків».
Найбільш застосовні методи посттренінгу можуть бути:
а) Групові дискусії на задані, справді злободенні теми. Найголовніше в цьому методі - поважне ставлення до всіх точок зору, і, як наслідок, можливість чесно висловитися всім. Проводити такі дискусії краще людині, яка вміє це робити, яка має пряме відношення до навчального центру, але не безпосередньому керівнику фронт-персоналу, тому що жодної реальної дискусії в цьому випадку не виходить.
Вічною злободенною темою є стандарти роботи з клієнтами та ставлення до них (до стандартів, хоча можна зробити дискусію про ставлення до клієнтів). Такі дискусії через відверте обговорення дозволяють перебувати не тільки в постійному апгрейті стандартів, а й через грамотно організоване обговорення - згуртувати колектив та покращити їхнє сприйняття, розуміння та виконання стандартів роботи. Не буде проблемою, якщо вони дійсно коригуватимуться у можливих рамках, навпаки, це навіть буде добре, оскільки з'являться хороші новини для внутрішнього піару та конструктивний досвід аналізу своїх власних обов'язків.
Однак, обговорюючи і, можливо, коригуючи стандарти роботи фронт-персоналу, не варто бути надмірно лояльним, оскільки це може стимулювати народження непотрібних побажань до роботодавця, але й не можна бути надмірно суворим і байдужим, оскільки таке спілкування сприйматиметься як порожня формальність з усіма випливаючими звідси наслідками. Основний критерій у разі - інтереси компанії.
Також цікавими темами для дискусій можуть бути якісь непересічні випадки на роботі, особливості внутрішньогрупової комунікації фронт-персоналу компанії та ін. потреби вміти рефреймувати, згладити дискусію, котрий іноді підштовхнути, викликати на відвертість.
Фактично, цей метод посттренінгу допомагає вам просуватися в реалізації всіх цілей посттренінгу:
Активізація (оскільки кожен висловлює та аргументує свою думку),
Мотивація (при поліпшенні розуміння та прийняття стандартів роботи фронт-персонал починає працювати більш ефективно),
Закріплення ЗУНКУ, отриманих на тренінгу (більшість тренінгів для фронт-персоналу так чи інакше обертаються навколо стандартів роботи),
Розробка, коригування та підтримання стандартів роботи,
Стимулювання здорової плинності фронт-персоналу. «Пушистиків» і конструктивно дискутуючих ми етично виділяємо, а «мохнатики», починаючи розуміти, що тепер до стандартів ставитимуться більш пильно і що вони не зміняться через їхню забаганку, починають або добре працювати, або писати заяви,
Створення кадрового резерву. Людина, безумовно, розкривається в дискусії, стають зрозумілими рівень її мотивованості, лояльності, кар'єрні устремління, таланти та багато іншого. І все це відбувається за безпосередньої присутності когось із корпоративного навчального центру.
б) Аналіз поведінки різних типів клієнтів. Як водиться, стандартних клієнтів не буває, або вони зустрічаються вкрай рідко. У більшості тренінгів з продажу та просування послуг дається якась типологія клієнтів, і найчастіше вона як мінімум теоретична, дуже умовна і важко застосовується в реальній роботі. У досвідченого фронт-персоналу, особливо в «мохнатиків» часто є своя типологія клієнтів та способи роботи з ними, і ці типології часто практикоорієнтовані. Якщо фронт-персонал поділиться своїм досвідом у типологізації клієнтів, тій, яка застосовується ними у реальній практиці, це буде дуже корисно.
Створення такої типології в підрозділах фронт-персоналу виконує ще й навчальну мету: працівник, який ретроспективно згадує та аналізує своїх клієнтів не з тієї точки зору, про яку йому говорили на тренінгу, а з іншого, зі своєї власної, як мінімум, змушений самостійно користуватися мозком у правильному напрямку. А для фронт-персоналу, як і для кожного, це корисно.
в) Аналіз успішних та неуспішних випадків роботи фронт-персоналу, аналіз реальних випадків. Така нетренінгова робота в рамках посттренінгу потрібна для навчання та роботи над основними помилками фронт-персоналу.
В ідеалі створюється список (або база) основних помилок фронт-персоналу, які вони коли-небудь робили, а також «книга досягнень», куди докладно записуємо найкращі досягнення вашого фронт-персоналу. Наприклад: найбільша сума чека, «найдовший» чек, найдовший позитивний відгук від клієнта та ін. використовуючи ЗУНКУ, які вони отримали на тренінгах, а як максимум – виконуючи ще низку цілей посттренінгу.
Безумовно, переможці мають нагороджуватися матеріально чи нематеріально, можливо й те, що переможці у великих конкурсах потрапляють до обмеженого кадрового резерву.
p align="justify"> Важливий момент аналізу успішних і неуспішних випадків роботи фронт-персоналу - навичка правильної подачі зворотного зв'язку як у фронт-персоналу, так і у менеджменту. Як показує досвід, справа ця непроста. Те, наскільки професійно аналізуються помилки фронт-персоналу, сильно впливає на його мотивацію та роботу: і «суворий розбір польотів», і формальне ігнорування помилок серйозно знижує його ефективність. Є кілька відомих стандартів дачі зворотної та аналізу помилок, але ми рекомендуємо використовувати ці стандарти обережно і з огляду на особисті мотиватори, демотиватори та метапрограми фронт-персоналу, що «накосячив», і з урахуванням особливостей корпоративної культури.
г) Мінітренінг, повтор фрагменту тренінгу. Цим теж не треба нехтувати для того, щоб «вдовбати» в голову або освіжити в пам'яті потрібні фронт-персоналу ЗУНКУ з тренінгу.
д) Міні-лекції з цікавих тем, але у рамках програми навчання. Найчастіше тематика цих лекцій полягає в більш докладній інформації про продукт (послугу), його історію, створення, просування. Ця інформація має бути докладнішою, ніж інформація продакт-бука. Важливими темами для таких лекцій може бути докладніша теоретична інформація з тренінгу, тому що не завжди тренера встигають все розповісти-показати. Також темами можуть бути: конкуренти, їх сильні та слабкі сторони, тенденції ринку, нові тренди та ін.
В ідеалі спочатку цю лекційну інформацію готує навчальний центр, потім цю ініціативу підхоплюють середні менеджери та «пушистики» фронт-персоналу.
е) Рольові ігри: непростий метод посттренінгового супроводу фронт-персоналу, особливо невмотивованого. Тому вводимо його не відразу, а коли «пушистиків» стане більше. Рольові ігри повинні бути життєвими, вигадані на основі помилок фронт-персоналу. Схема така: помилка персоналу – аналіз помилки – стандарти – мінілекція – рольова гра на закріплення.
ж) Кейси для «важких клієнтів»та взаємодія фронт-персоналу в нестандартних ситуаціях та ін. Зазвичай кейси фронт-персонал любить. Це можуть бути стандартні кейси у вигляді опису ситуації та завдання на папері, відео- або аудіо-кейси. Особливості, які мають рольові ігри та кейси, що використовуються для посттренінгового супроводу, потребують окремої статті.
з) Пошук та аналіз можливих заперечень клієнтів за вашим товаром (послугою).Незважаючи на те, що на стандартних тренінгах з продажу фронт-персоналу даються навички та відповіді на основні заперечення клієнтів, багато заперечень залишаються «не охопленими». Більше того, товарний та сервісний ряд постійно оновлюється, і навчальний центр часом не встигає всіх навчити за продуктом та основними запереченнями щодо цього продукту. Суть цього у тому, що створюється «база заперечень», які колись чув фронт-персонал з приводу будь-якого продукту компанії. У цій базі є заперечення та кілька добрих відповідей на кожне заперечення клієнтів.
IV) «Ні кроку назад» та тривалість
Починаючи, впроваджуючи чи продовжуючи проект посттренінгового супроводу, ми повинні розуміти: розпочавши його одного разу, ми вже не можемо його зупинити. Якщо ми кинемо займатися цим на півдорозі, то персонал тут же це відчує, і в город корпоративного навчання буде запущено ще один камінь, причому не тільки фронт-персоналом, але і менеджментом. Фактично посттренінговий супровід не повинен зупинятися ні на хвилину. Якщо в компанії є здорова «текучка» фронт-персоналу, то згодом персонал оновлюється і посттренінг запускається знову.
У цій статті наведено основні характеристики посттренінгового супроводу фронт-персоналу, а також основні методи посттренінгу. Про організаційні моменти готовий розповісти у наступному матеріалі.
Олексій Філатов, керівник навчального центру компанії "Панінтер"
Говорять про необхідність закріпити та посилити знання та навички, освоєні співробітниками під час базового навчання. При цьому Замовникам нагадують, що «бізнес-тренінг дає лише зразок навички та можливість відпрацювати його під час вправ». А щоб органічно вбудувати отримані знання та навички в поточні бізнес-процеси, необхідний посттренінговий супровід. Зазвичай це один чи серія заходів після базового навчання – семінар, поглиблений тренінг тощо, присвячені опрацюванню кожної з тих навичок, які засвоювалися під час основного курсу.
Здоровий глузд у такому підході до навчання, безумовно, є, але використовувати його треба вдумливо, адже потреба у посттренінговому супроводі – величина змінна і залежить від низки факторів, зокрема:
- Від здібності/звички Співробітника до навчання, його кваліфікації (рівень відповідає тренінгу);
- Від складності та новизни переданих співробітнику навичок та знань;
- Від якості початкового тренінгу, причому важливо як змістовне наповнення та чіткість викладу, і відповідність даного тренінгу реальним завданням Співробітника.
Проблеми / Завдання Навчального | Можлива форма посттренінгового супроводу | Інші форми розв'язання задачі |
Згадати матеріал тренінгу/семінару: основні ідеї, підходи до вирішення завдань, вправи, приклади. |
|
|
Переконатися у правильному розумінні отриманої інформації, методів, прикладів, засвоєнні навичок |
|
|
Взяти в роботу отримані знання / навички (боротьба з лінощами та страхом невдачі) | Спільна розробка плану з впровадження навичок/методів у поточну роботу та звітність (!!!) відповідно до плану у форматі:
| Доцільно ДО тренінгу детально прописати, які аспекти (ланки) поточної роботи Співробітника мають змінитися в результаті навчання, як це можна перевірити і виміряти. Подальший контроль може здійснюватись керівником чи іншим Співробітником, який компетентний у цій галузі та/або отримав від тренінгової компанії еталон для порівняння та спосіб перевірки роботи Слухача. Чим технологічніше рішення, що передаються на тренінгу/семінарі, тим прозоріший процес застосування. |
Адаптувати отримані методики до реальної ситуації: зрозуміти причини невдач у застосуванні та виробити рішення. Отримати відповіді на питання, що виникли в ході роботи. |
| Розробники якісних семінарів передають слухачам не лише окремі прийоми/техніки, але й алгоритми побудови ефективних робочих процесів + приклади з різних галузей та компаній+, що сильно полегшує процес перекладу матеріалу на свою компанію |
Подальший розвиток навичок та знань |
|
|
Напрошується такий висновок: чим технологічніша і якісніша початкова тренінгова послуга, тим менше учнів потребують посттренінгової підтримки. У той же час, якщо компанія пропонує універсальні тренінгові курси (базові принципи та поняття для всіх бажаючих), має сенс розробити різні форми посттренінгового супроводу, з яких слухачі могли б вибрати відповідний варіант з урахуванням своєї специфіки.
приклад. Проводячи дослідження жіночих колективів, ми з'ясували, що жінки та чоловіки надають перевагу різним формам закріплення навичок, отриманих на навчанні. Зокрема після тренінгу з продажу чоловіки схильні були відпрацьовувати отриману навичку поодинці і ставити уточнюючі питання тренеру «віч-на-віч», а ще краще дистанційно або взагалі не ставити… У той час як у жіночому відділі тренінг обговорювався активно, і жінки самі виступили ініціаторами проведення групових дискусій із неодмінними питаннями до тренера: «Погляньте, а в мене правильно виходить?» Підтримка полягала в тому, щоб направити дане обговорення в потрібне русло, не дати йому перетворитися на порожню балаканину, а також припинити поширення помилкових рішень, запропонованих окремими співробітницями і широке поширення у відділі, що набули на той час.
Лобанова Тетяна Петрівна,
керівник тренінгових програм, к.т.н.,
Аналітичний Центр "ЛІТА",
www.solo-anima.spb.ru,
E-mail: [email protected]
Для вирішення проблеми 4.3, крім того, пропоную наступний підхід, який добре зарекомендував себе в тих організаціях, де учасники тренінгу повідомляють про свою роботу на регулярних планерках або щотижневих нарадах. Це, як правило, агентські та менеджерські звіти в нерухомості (агенція "Базис"), страховому бізнесі ("Наста"), оптовій торгівлі ("Молочний Альянс"), редакції журналу "The Chief" та в інших, де я проводила тренінги та супровід . На таких зустрічах співробітники, окрім обміну оперативною інформацією, розбирають одну конкретну складну угоду у контексті отриманих на тренінгу. За представленим менеджером описом колективно визначаються характеристики клієнта (мотиваційна, ціннісна база, готовність, види опору тощо) і підбирається алгоритм подальшої взаємодії з клієнтом. При цьому завдання доповідача - найбільш повно описати клієнта, що вимагає практичного застосування діагностичних методик, а завдання слухачів поставити уточнюючі питання та реконструювати особливості даного клієнта та запропонувати оптимальний хід переговорів з ним, за знаннями, отриманими на тренінгу. Як тренер, я, у свою чергу, після тренінгу проводжу 3 консультації за таким графіком - перша через 2 тижні, друга через 3 і третя через 2. Зазвичай цього достатньо, тому що ця практика не потрібна. завжди є можливість зв'язатися зі мною через сайт чи пошту.
Пойманова Дар'я,
ЗАТ "Компанія "Музей",
Керівник проекту «Центр організації конференцій та бізнес-навчання»
www.museum-company.ru
E-Mail: [email protected]
Посттренінговий супровід, як відомо, здійснюється за додаткову плату, хоча в деяких компаніях 1-2 півторагодинних робочих наради протягом 2-х тижнів після тренінгу входить до базової вартості проведення тренінгу. Різний підхід підприємств у цьому аспекті можу зрозуміти, т.к. в наявності додаткові чималі час-витрати тренера. Але мені здається абсолютно непрофесійним, підхід багатьох компаній у галузі надання інформації за результатами тренінгу керівництву чи його учасникам. Ця інформація має обов'язковий характер, інакше навіщо потрібний тренінг. Просто прослухали та забули? Якісь тренери подають звіт в усній формі, якісь у письмовій, якісь в одній формі, інші – в іншій.
Пропоную зразок форми звіту, який можна розробити тренінгової компанії та потім після кожного тренінгу просто вбивати в нього інформацію. Звіт щодо кожного учасника тренінгу.
Перелік навичок, умінь і знань, які повинен був придбати Слухач під час тренінгу. Навпроти кожного їх бал, що характеризує освоєння (шкала 10 балів).
Далі йде перелік професійних якостей, які мали або могли виявити учасники тренінгу. Бали за ними.
Далі - перелік особистісних якостей, які людина виявив в ході тренінгу
Висновки: сильні та слабкі сторони Слухача. Побажання, що потрібно розвивати людині для роботи в цій компанії.
Далі – загальний висновок за групою (та ін.)
Далі – висновок щодо діяльності самої компанії. Дуже цікаво було б знати різні аспекти діяльності, які вона реалізує не зовсім коректно (наприклад, мотивація персоналу та ін.). Завжди видно певні принципи діяльності компанії в ході тренінгу (хоча б в одному або кількох напрямках).
Це приблизно те, що хотілося б бачити за результатами тренінгу. Хоча цей список можна продовжувати та покращувати. Немає меж досконалості, як кажуть…
Безумовно одна з найважливіших складових навчання – це його послідовність та його ключовий компонент – посттренінговий супровід.
Тренінг та посттренінг – це як айсберг та його підводна частина.
Результативність проведеного тренінгу безпосередньо залежить від використання співробітниками здобутих знань та умінь на практиці.
Завдання фахівців HR та бізнес-тренерів полягає в тому, що співробітникам потрібно допомогти у цій шляхетній справі.
Для цього потрібно організувати посттренінг - один або серію заходів, що підтримують процес перенесення знань на практику та їх трансформації в навички.
Що це таке?
Посттренінг– це система роботи зі співробітниками, спрямована на підтримку позитивних тренінгових ефектів, що забезпечує застосування знань, умінь, навичок, здобутих учасниками на тренінгу під час повсякденної професійної діяльності.
Посттренінгпродовжує базовий бізнес-тренінг у навчальній формі як на робочому місці, так і поза робочим місцем співробітника (у дистанційному режимі).
Види посттренінгу:
1. НАВЧАЛЬНИЙ - орієнтований на максимальне засвоєння інформації та застосування на практиці знань та умінь, отриманих на тренінгу.
До нього відносяться: польове тренування, коучинг, наставництво, зворотний зв'язок, участь у робочих чи проектних групах та ін.
2. ПІДТРИМУЮЧИЙ - не дозволяє знанням і погіршитися і мотивує співробітників.
До нього належить: виконання середньострокових завдань, зворотний зв'язок, що у робочих чи проектних групах, оцінка персоналу, консультації та інших.
Коли потрібен посттренінг?
- Навчання та розвиток співробітників має плановий та системний характер, що відповідає стратегіям розвитку та бізнес цілям компанії.
- Компанія готова інвестувати в ефективність та якість досягнення результатів, бачить перспективу у розвитку кадрового та інтелектуального потенціалу компанії.
Коли не потрібен посттренінг?
- Якщо компанія або керівник не вимагає від працівника застосування отриманих знань або не контролює їх використання на практиці.
- Якщо посттренінг являє собою один-єдиний захід у очній формі.
- Якщо не можна точно відповісти на запитання: "Які конкретні результати очікуються від посттренінгу?"
- Якщо ви вирішили провести будь-який посттренінговий захід пізніше за 2 місяці після основного тренінгу.
Посттренінгові послуги центру «Академія продаж» представлені такими рішеннями:
- ЕЛЕКТРОННИЙ МОДУЛЬ МЕНЕДЖЕРА.
- ВІДЕОТРЕНІНГИ І МАЙСТЕР-КЛАСИ.
- ІГРИ-СИМУЛЯТОРИ ДЛЯ БІЗНЕСУ.
- ВЕБІНАРИ І ЗАКРИТІ ФОРУМИ.
- ОНЛАЙН ТЕСТУВАННЯ.
- ПОРТАЛ КОРПОРАТИВНОГО НАВЧАННЯ.
1. Електронний модуль менеджера.
Відповідає інтересам команди продажу (мінімізує використання друкованих бланків, документів) та складається з комплексу електронних інструментів менеджера, що робить роботу менеджера мобільною, інформативною та прикладною.
Модуль служить помічником менеджера та представлений такими WEB-рішеннями:
- Інструмент планування та моніторингу діяльності (сумісний з MS Outlook);
- Електронний рядок з функцією консолідації даних та аналітики;
- Інструмент планування та моніторингу навчання співробітників.
2. Відеотренінги та майстер-класи.
Добірка тематичних відеотренінгів та записаних майстер-класів.
Дозволяє співробітникам навчатися без відриву від роботи у дистанційному режимі. Гнучкий графік навчання, що складається індивідуально із клієнтами.
Теми навчання:
- Сучасний мерчендайзинг;
- Активні продажі;
- Ефективні переговори;
- Навички менеджера;
- Система навчання та розвитку;
- Ефективна команда.
3. Ігри-симулятори для бізнесу.
Складається з групи тематичних флеш ігор та віртуальних кімнат для дистанційного навчання.
У блоці представлена онлайн гра «Розстав місця продажу в магазині» (основні, додаткові, каси).
Дане рішення навчає та об'єднує співробітників у питаннях:
- Де "правильне" місце для розміщення моєї продукції?
- Як оцінити потенціал конкретного магазину у розміщення місць продажу?
- Що застосувати у місцях продажу стимулювання покупців?
4. Вебінар кімнати та тематичні форуми.
Ресурс для проведення зборів, консультацій, тренінгів та інших зустрічей учасників, обговорення питань в онлайн режимі.
Метод передбачає дистанційну участь співробітників, що передбачає наявність: доступу до Інтернету, веб-камери, мікрофона, клавіатури.
5. Онлайн тестування.
Електронний модуль, на базі якого, реалізуються тести та анкети в оцінці компетенцій, є функція обробки даних та аналізу результатів.
6. Портал корпоративного навчання.
Є набір інструментів з управління кадровим потенціалом організації.
Включає такі інструменти як:
- Оцінка компетенцій та результатів роботи (“Potential & Performance”);
- Матриця управління професійною діяльністю (“Performance Management”);
- Дорожня карта розвитку співробітників (Road map).
Для того, щоб скористатися послугами посттренінгового супроводу в центрі «Академія продажів», вам необхідно придбати преміум-аккаунт.
Якщо ви хочете дізнатися більше, перейдіть до розділу сайту «Посттренінг»:
Насамкінець, звертаємо вашу увагу на те, що не можна планувати посттренінговий супровід за принципом «добре б і це провести». Важливо, щоб ви заклали надійний фундамент для навчання, забезпечили своїх людей навчанням за базовими функціональними компетенціями, запровадили об'єктивні критерії в організації роботи працівників.
Знайдіть «правильного» постачальника посттренінгового супроводу, який забезпечить результативне навчання співробітників та дозволить максимально реалізувати кадровий потенціал вашої організації.
Слідкуйте за нашими публікаціями та будьте в курсі актуальних питань.
| Статті на тему: | |
|
Венеричні захворювання та зппп: від зараження до симптомів
ЗПСШ у жінок – захворювання, які передаються статевим шляхом. Симптоми... Скріпивши серце Вираз скріпивши серце значення
Життя людське не завжди легке і безтурботне. Іноді нам доводиться... Міфи і правда про посттренінговий супровід Коли посттренінг марний
Нерідко від керівників можна чути закид на адресу... | |
