Однохвилинний менеджер. Однохвилинний менеджер

Однохвилинний менеджер

Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон

Символ Однохвилинного Менеджера – зображення однієї хвилини на циферблаті сучасного електронного годинника – покликаний нагадати нам, що ми повинні приділяти хоча б одну хвилину на день на те, щоб дивитися в обличчя людям, якими керуємо. Ми маємо розуміти, що саме вони

- Наші основні ресурси.

Вступ

У цій короткій історії ми познайомимо вас з багатьма з того, що ми дізналися про можливості найкращої взаємодії між людьми, вивчаючи медицину та науки про поведінку. Під словом «найкращі» ми розуміємо такі відносини, в яких люди досягають високих результатів і задоволені собою, своєю організацією і своїми співробітниками.

Алегорична розповідь «Однохвилинний Менеджер» є простою компіляцією того, чого навчили нас багато мудрих людей і чого ми навчилися самі. Ми визнаємо важливість цих джерел мудрості. І ми знаємо також, що люди, які працюють під вашим початком, шукатимуть у вас своє джерело мудрості.

Тому ми віримо, що ви почнете застосовувати почерпнуті з цієї книги знання на практиці, у повсякденних питаннях управління, дотримуючись рекомендацій стародавнього мудреця Конфуція: «Суть знання полягає в тому, щоб, маючи його, використовувати його».

Ми сподіваємося, що вам буде приємно застосування того, що ви дізнаєтеся від Однохвилинного Менеджера, і що ви самі і люди, які працюють з вами, в результаті заживуть більш здоровим, щасливим і продуктивним життям.

Кеннет Бланшар,

доктор філософії

Спенсер Джонсон,

доктор медицини

Якось на світі жив тямущий юнак, який шукав гарного менеджера. Він хотів працювати на такого менеджера. Він хотів стати таким менеджером.

За багато років пошуків він побував у найвіддаленіших куточках землі. Він бував у маленьких містечках і столицях могутніх держав.

Він розмовляв з багатьма керівниками: з урядовими чиновниками та військовими офіцерам, з виконробами на будівництвах і директорами корпорацій, з президентами університетів та адміністраторами фондів, з керуючими магазинами та ресторанами, молодими та старими.

Він бував у різних кабінетах: великих і маленьких, розкішних і убогих. Він бачив повний спектр того, як люди керують іншими.

Але йому не завжди подобалося, що він бачив.

Він побачив безліч «суворих» менеджерів, чиї організації начебто процвітали, тоді як працівники страждали.

Деякі з начальників вважали їх добрими менеджерами. Багато хто з їхніх підлеглих думав інакше.

Буваючи в кабінетах у таких «суворих» менеджерів, наш молодик питав: «Яким менеджером ви б себе назвали?»

Їхні відповіді майже не відрізнялися одна від одної.

"Я автократичний менеджер - я завжди контролюю ситуацію", - говорили йому. "Я менеджер, націлений на результат". "Твердий". "Реалістичний". «Думаючий про прибутки».

Він зустрічався також із «приємними» менеджерами, чиї підлеглі процвітали, тоді як компанії зазнавали збитків.

Деякі з підлеглих вважали їх добрими менеджерами. Ті, кому вони підкорялися, сумнівалися у цьому.

Задаючи цим «приємним» менеджерам те саме питання, юнак чув:

"Я демократичний менеджер". "Я менеджер-співучасник". "Менеджер-помічник". Чуйний. "Гуманний".

Складалося враження, ніби всі менеджери у світі дбають або лише про результати, або лише про людей.

Менеджерів, які цікавилися лише результатами, часто називали «автократичними», а менеджерів, які дбали про людей – «демократичні».

Молода людина вважала, що кожен із цих менеджерів – і «суворий» автократ, і «приємний» демократ – ефективні лише частково. "Це все одно, що бути менеджером наполовину", - думав він.

Він повертався додому втомлений та розчарований.

Він міг би давним-давно відмовитися від своїх пошуків, але мав одну важливу перевагу. Він точно знав, чого шукає.

"Ефективні менеджери, - думав він, - керують собою і людьми, з якими вони працюють, так, щоб їхня діяльність приносила користь як організації, так і працівникам."

Молода людина шукала ефективних менеджерів усюди, але знайшла лише небагатьох. Та й ті небагато, яких він знайшов, не захотіли ділитися з ним своїми секретами. Він уже почав думати, що, можливо, ніколи не з'ясує, що робить ефективного менеджера таким.

Потім до нього почали чути чудові історії про якогось особливого менеджера, який – ось іронія долі! - Жив у сусідньому місті. Молода людина ворожила, чи правдиві ці історії, і якщо правдиві, чи захоче цей менеджер відкрити йому свої секрети.

Охоплений цікавістю, він зателефонував секретарці цього особливого менеджера, щоб домовитись про зустріч. Секретарка відразу ж поєднала його з менеджером.

Молода людина попросила менеджера прийняти його. Той відповів: «У будь-який час цього тижня, крім ранку, у п'ятницю. Вибирайте самі».

Молодий чоловік усміхнувся про себе, вирішивши, що цей нібито чудовий менеджер просто чокнутий. Де це чути, щоб менеджер був такий доступний у будь-який час? Але молодик все ж таки вирішив побачити його.

Однохвилинний менеджер

Коли молодик увійшов до кабінету менеджера, той стояв обличчям до вікна. Молодий чоловік кашлянув - менеджер повернувся до нього і посміхнувся. Він запропонував молодому чоловікові сісти і запитав:

- Чим можу бути корисний? Молодий чоловік відповів:

- Я хотів би поставити вам кілька запитань, як ви керуєте людьми. Менеджер охоче заявив:

Ставте.

- Ну, для початку, наскільки регулярно ви проводите наради зі своїми підлеглими?

- Раз на тиждень – щоп'ятниці з 9 до 11. Ось чому я не міг вас прийняти в цей час, - відповів менеджер.

- Що ви робите на цих нарадах? – продовжував молодик.

- Я слухаю, як мої люди аналізують досягнення за минулий тиждень, свої проблеми та що їм ще потрібно виконати. Потім ми розробляємо план і стратегію наступного тижня.

- Рішення, які приймаються на цих нарадах, є обов'язковими для вас і ваших людей? – допитувався молодик.

- Зрозуміло, - відповів менеджер. - Інакше який сенс їх приймати?

Отже, ви менеджер-співучасник? - Запитав молодик.

- Ні, - відповів менеджер, - я не прихильник втручання у процеси прийняття рішень; мої люди роблять це самі.

- Тоді в чому сенс цих нарад?

- Я вже сказав. Молода людина, будь ласка, не змушуйте мене повторюватись. Це марна трата часу. Ми сюди поставлені, щоби отримувати результати. Мета цієї організації – продуктивність. Будучи організованими, ми здатні досягати значно більшої продуктивності.

- О, отже, ви розумієте необхідність продуктивності. Тоді ви менеджер, більш орієнтований на результат, ніж на людей, - висловив припущення юнак.

Менеджер з посмішкою сказав:

- Послухайте, якщо ви дійсно хочете дізнатися, який я менеджер, вам краще поговорити

з моїми людьми.

Менеджер нахилився над телефоном і щось сказав. Кілька миттєвостей у кабінет увійшла його секретарка, міс Меткалф, і простягла молодій людині аркуш паперу.

- Тут імена, посади та телефони шести підзвітних мені людей, – пояснив Однохвилинний Менеджер.

- З якими мені слід поговорити? - Запитав молодик.

- Вирішуйте самі, – відповів менеджер. - Вибирайте будь-яке ім'я. Поговоріть із будь-яким із них або з усіма.

А з кого розпочати?

- Я вже сказав вам, що не приймаю рішення за інших людей, – твердо сказав менеджер. - Вирішуйте самі.

Він підвівся і провів відвідувача до дверей.

- Ви не раз, а двічі попросили мене прийняти за вас дуже просте рішення. Відверто кажучи, юначе, я вважаю це настирливістю. Не просіть мене повторювати те, що я вже казав. Або приступайте або продовжуйте свої пошуки в іншому місці.

Відвідувач був уражений. Він почував себе дуже ніяково. Секундна пауза здалася йому цілою вічністю.

Потім Однохвилинний Менеджер подивився молодому чоловікові в очі і промовив:

- Ви хочете дізнатися більше про управління людьми, і мені це подобається. - Він потис своєму гостю руку.

- Якщо після розмов із цими людьми у вас залишатьсяякісь запитання, – дружелюбно сказав він, – приходьте ще. Я ціную вашу зацікавленість та бажання навчитися менеджменту. Мені дійсно дуже хочеться подарувати вам концепцію Однохвилинного Менеджера. Я сам колись отримав її у подарунок, і вона перевернула моє життя. Я хочу, щоб ви зрозуміли її як слід. Якщо вам подобається ця ідея, ви колись самі зможете стати Однохвилинним Менеджером.

- Дякую, - промимрив молодик.

Він залишив кабінет менеджера у певній розгубленості. Коли він проходив повз секретарку, та розуміє:

- Зважаючи на ваш розгублений вигляд, ви вже познайомилися з нашим Однохвилинним Менеджером.

Молодий чоловік, все ще збентежений, відгукнувся:

Мабуть.

- - Я можу вам допомогти, - сказала міс Меткалф. - Я обдзвонила цих шістьох його підлеглих. П'ятеро їх тут, і вони погодилися поговорити з вами. Можливо, ви краще зрозумієте Однохвилинного Менеджера після того, як поговорите з ними.

Молодий чоловік подякував їй, заглянув у список підлеглих і вирішив поговорити з трьома з них: містером Тренелем, містером Ліваєм та місіс Браун.

Перший секрет: Однохвилинні Цілі

Увійшовши до кабінету містера Тренеля, молодик побачив перед собою усміхненого чоловіка середніх років.

- Ви вже побували у старого. Славна людина, чи не так?

- Здається, так, - відповів юнак.

- Він вам сказав, що він однохвилинний менеджер?

- Звичайно. А що це неправда? - Запитав молодик.

- Ви хочете сказати, що ніколи не отримуєте від нього допомоги? – здивувався юнак.

- Майже ніякий, хоча ми розмовляємо, коли він доручає меніякусь нову роботу. Він називає то Однохвилинною Цілеустановкою.

- Однохвилинна Цілеустановка – що це? - Запитав молодик. - Він мені казав, що він Однохвилинний Менеджер, але про Однохвилинну Цілеустановку не йшлося.

- Це один із трьох секретів Однохвилинного Управління, – відповів Тренель.

- Трьох секретів? – перепитав молодик, згоряючи від цікавості.

- Так, - підтвердив Тренель. - Однохвилинна Цілеустановка – перший із таких секретів, основа Однохвилинного Управління. Чи бачите, в більшості організацій, якщо ви запитуєте людей, чим вони займаються, а потім ставите те саме питання їх начальству, ви занадто часто отримуєте два зовсім різні списки. У деяких організаціях, де мені доводилося працювати, будь-яка

зв'язок між тим, що я вважав своїми службовими обов'язками, і тим, якими їх вважав мій начальник, був суто випадковим. І я регулярно опинявся в неприємному становищі, не зробивши чогось, - мені й на думку не спадало, що це моя робота.

- Тут такого немає? - Запитав молодик.

- Ні! – відповів Тренель. - Тут такого не буває. Однохвилинний менеджер завжди дає чітко зрозуміти, які наші обов'язки і за що ми відповідаємо.

- Як він це робить? – поцікавився юнак.

- Ефективно, – з усмішкою відповів Тренель.

- Після того як він сказав мені, що має бути зроблено, - почав пояснювати Тренель, - або після того, як ми домовилися про те, що необхідно зробити, кожна мета записується, займаючи не більше однієї сторінки. Однохвилинний Менеджер вважає, що мета та план її досягнення мають бути виражені не більше ніж 250 словами. Він наполягає, що кожен має встигнути прочитати це не більше ніж за хвилину. Він бере собі екземпляр, я беру собі екземпляр, тому ми обидва чітко уявляємо, що потрібно робити, і періодично відстежуємо процес.

- Ви маєте ці односторінкові положення для кожної мети?

Так.

- Сподіваюся, на кожну людину доводиться не так багато цих сторінок?

- Небагато, - відповів Тренель. - Старий вірить у правило "80/20". Це означає, що 80% найважливіших результатів виходять при досягненні 20% цілей. Тому ми обмежуємо однохвилинну цілеустановку цими 20%, тобто ключовими сферами діяльності, так що навчається всього від трьох до шести цілей. Зрозуміло, вв якихось особливих випадках ми встановлюємо спеціальні однохвилинні цілі.

- Цікаво, - вимовив юнак. – Здається, я починаю розуміти важливість Однохвилинної Цілеустановки. Це свого роду філософія «ніяких сюрпризів»: кожен із самого початку знає, чого від нього очікують.

- Саме, – кивнув Тренель.

- Таким чином, однохвилинна цілеустановка – це просто визначення кола обов'язків?

– спитав молодик.

- Ні. Познайомивши нас з тим, у чому наша робота, менеджер завжди пояснює нам, у чому полягає хороше її виконання. Іншими словами, пояснює нам стандарти виконання. Він показує нам, чого очікує від нас.

- Як він це вам свідчить? - Запитав молодик.

- Дозвольте, я наведу приклад, - запропонував Тренель.

«Коли я тільки починав тут працювати, однією з моїх однохвилинних цілей була така: виявити проблеми виконання та знайти рішення, яке змінило б ситуацію.

Я зрозумів, у чому полягала проблема, яку слід вирішити, але що з нею робити, не знав. Тому я зателефонував до Однохвилинного Менеджера. Коли він зняв слухавку, я сказав:

- Сер, у мене проблема.

Перш ніж я встиг вимовити ще хоч одне слово, він сказав:

- Це добре! Адже для вирішення проблем вас і найняли. – І на іншому кінці дроту настала трунова тиша.

Я не знав, що робити. Мовчання здавалося мені приголомшливим. Нарешті, я видавив із себе:

- Але, сер, я не знаю, як вирішити проблему.

- Тренель, - сказав він, - одне з ваших завдань – самому визначати та вирішувати свої проблеми. Але оскільки ви новачок, зайдіть – поговоримо.

Коли я зайшов до нього, він сказав:

- Розкажіть, у чому ваша проблема, але тільки в поведінкових термінах.

- У поведінкових термінах? – перепитав я. - Що ви маєте на увазі?

- Я маю на увазі, - пояснив менеджер, - що я не хочу слухати про лише установки і почуття. Викладіть те, що відбувається в відчутних, вимірних термінах.

Я постарався описати проблему якнайкраще.

Він сказав:

- Чудово, Тренель! Тепер розкажіть мені, що ви хочете, щоб сталося – знову ж таки в поведінкових термінах.

- Я не знаю, – сказав я.

- Тоді не забирайте у мене часу, – відрізав він.

Я здивовано застиг, не знаючи, що робити. Він милостиво порушив мовчання.

Якщо ви не можете сказати, що ви хочете, щоб сталося, - сказав він, - ви ще не маєте проблеми. Ви просто скаржитесь. Проблема існує тільки тоді, коли є різниця між тим, що фактично відбувається, і тим, що ви хочете, щоб відбувалося.

Будучи людиною кмітливою, я раптом зрозумів, що я знаю, що мені хочеться, щоб відбувалося. Коли я сказав про це Однохвилинному Менеджеру, той запропонував поговорити про те, чим могли бути викликані розбіжності між бажаним та дійсним.

Він спитав:

- І що ви збираєтеся робити з усім цим?

- Ну, я міг би зробити А, – відповів я.

- Якщо ви зробите А, це буде саме те, що ви хочете, щоб сталося? – спитав він.

- Ні, - сказав я.

- Тоді ваше рішення нікуди не годиться. - Що б ви ще могли зробити?

- Я міг би зробити В, - сказав я.

- Але якщо ви зробите В, чи станеться те, що ви хочете, щоб сталося? – знову спитав він.

Ні.

Я нарешті зрозумів.

- Значить, це теж погане рішення, – сказав він. - Що ви можете зробити? Я задумався на пару хвилин і сказав:

- Я міг би зробити С. Але якщо я зроблю С, то що я хочу, щоб трапилося, не станеться, тому це теж погане рішення, чи не так?

- Так. Ви починаєте розуміти, - сказав менеджер із посмішкою на обличчі. - Щещось можете зробити?

- Я, мабуть, міг би скомбінуватиякісь із цих рішень, - сказав я.

- Може, й варто спробувати, – відреагував він.

- Точно! Якщо я зроблю А цього тижня, В – наступного, а С – через два тижні, все вийде. Фантастика! Величезне вам спасибі. Ви вирішили мою проблему.

Він дуже розгнівався.

- Це не так, - перебив він мене, - ви вирішили її самі. Я просто поставив вам кілька питань – питань, які ви самі могли собі поставити. Тепер йдіть і починайте вирішувати свої проблеми у свій, а не мій час.

Я, звісно, ​​зрозумів, що він зробив. Він навчив мене вирішувати проблеми, щоб у майбутньому я міг це зробити самостійно.

Потім він підвівся, подивився мені прямо в очі і сказав:

- Ви молодець, Тренель. Пам'ятайте, що наступного разу ви вже вирішите проблему.

Пам'ятаю, що залишаючи його кабінет, я посміхався».

Тренель відкинувся на спинку стільця, і по обличчю його було видно, що він знову переживає ту свою першу зустріч з Однохвилинним Менеджером.

Отже, - почав молодик, розмірковуючи над тим, що щойно почув…

Однохвилинні Цілі: резюме

Однохвилинна Цілеустановка гранично проста:

1. Узгоджуйте свої цілі.

2. Визначте, які дії є найкращими.

3. Запишіть кожну зі своїх цілей таким чином, щоб вона вмістилася на одній сторінці та використовувала не більше 250 слів.

4. Читайте та перечитуйте кожну з ваших цілей, що щоразу займатиме у вас близько хвилини.

5. Надалі кожен день приділяйте хвилину на те, щоб переконатися, наскільки швидко ви наближаєтеся до тієї чи іншої мети.

6. Наскільки ваша поведінка відповідає вашій меті.

- Саме так, - вигукнув Тренель, - ви здібний учень.

- Спасибі, - сказав юнак, дуже задоволений собою. – Але дозвольте мені все це коротко законспектувати. Я хочу запам'ятати.

Зробивши всі необхідні записи в маленький синій блокнот, який він носив із собою, юнак запитав:

- Якщо Однохвилинна Цілеустановка – перший секрет того, як стати Однохвилинним Менеджером, які два інші?

Тренель усміхнувся, подивився на годинник і сказав:

- Чому б вам не розпитати про це містера Лівая? Адже ви домовилися про зустріч з ним?

Молодий чоловік здивувався. Звідки Тренель міг це знати?

- Так, - сказав він, стискаючи руку Тренелю. - Дуже дякую за те, що приділили мені час.

- Завжди радий, - відповів Тренель. -Чого-чого, а часу у мене зараз достатньо. Адже я й сам потроху стаю Однохвилинним Менеджером.

Другий секрет: Однохвилинні похвали

Коли молодик залишив кабінет Тренеля, його раптом осяяла простота того, що він почув.

«Це безперечно здорова ідея. Адже як можна бути ефективним менеджером, поки ти і твої люди не знають точно, що робити. І який ефективний спосіб зробити так, щоб вони це знали? – подумав він.

Молодий чоловік пройшов через усю будівлю та піднявся на ліфті на другий поверх. Увійшовши до кабінету містера Лівая, він здивувався юності господаря кабінету. Ліваю було, мабуть, близько

Ну що, познайомилися зі старим? Славна людина, чи не так?

Він уже починав звикати, що Однохвилинного Менеджера називають «славною людиною».

- Гадаю, що так, - відповів юнак.

- Він вам казав, що він однохвилинний менеджер? - Запитав Лівай.

- Звичайно. А що це неправда? – запитав у відповідь молодий чоловік і здивувався б, якби почув відповідь, відмінну від того, що сказав Тренель.

- Не можу сказати. Я майже не бачу його.

- Ви хочете сказати, що ніколи не отримуєте від нього допомоги? - Запитав молодик.

- Майже ніякий, хоча він приділяє мені чимало часу, коли доручає меніякусь нову роботу.

- Так, я знаю про Однохвилинну Цілеустановку, - перебив його юнак.

Загалом я мав на увазі не однохвилинну цілеустановку. Я мав на увазі однохвилинні похвали.

- Однохвилинні Похвали? – перепитав молодик. - Це може бути. Другий секрет розвитку Однохвилинним Менеджером?

- Так, саме так. Коли я тільки почав працювати тут, Однохвилинний Менеджер дуже чітко дав мені зрозуміти, що він має намір робити.

- Що це було? - Запитав відвідувач.

- Він сказав, що мені буде набагато легше працювати, якщо я знатиму його абсолютно чітку думку про мою роботу. Він також сказав, що бажає мені успіху. Він хотів би, щоб я став великою підмогою для організації та радів своїй роботі. Він сказав, що тому він намагатиметься недвозначним чином давати мені знати, коли я працюю добре, а коли погано. А потім попередив мене, що це може бути не дуже приємно для нас обох.

- Чому? - Запитав гість.

- Тому що більшість менеджерів не управляють людьми таким чином і люди не звичні до цього. Але він запевнив мене, що такий зворотній зв'язок дуже допоможе мені.

- Чи не могли б ви навести приклад того, про що кажете? – попросив молодик.

- Звичайно, - відповів Лівай. – Незабаром, після того, як я приступив до роботи, я помітив, що після Однохвилинної Цілеустановки менеджер залишався в тісному контакті зі мною.

- Що ви називаєте "тісним контактом"? - Запитав молодик.

- Тісний контакт підтримувався двома способами, – пояснив Лівай. -По-перше, він уважно стежив за моєю діяльністю. Здавалося, він завжди неподалік. По-друге, він змушував мене вести докладні записи свого прогресу та надсилати йому їх.

- Це цікаво, - сказав молодик. – Навіщо це йому?

- Спочатку я думав, що він шпигує, не довіряє мені. Потім я дізнався від інших його підлеглих, навіщо це робить.

- То навіщо ж? – нетерпляче запитав юнак.

- Він намагався зловити мене начимось хорошим, - сказав Лівай.

Спіймати на чому хорошому? – здивовано перепитав молодик.

- Так, - відповів Лівай. – У нас є девіз: «Допомагайте людям реалізувати їхній потенціал. Ловіть їх у тому, що вонищось роблять правильно».

Лівай продовжував:

- У більшості організацій менеджери витрачають більшу частину свого часу, намагаючись упіймати людей на чому? - Запитав він молодого чоловіка.

Молодий чоловік усміхнувся і сказав зі знанням справи:

- На тому, що роблятьщось неправильне.

- Правильно! – сказав Лівай. – А ми наголошуємо на позитиві. Ми ловимо людей на тому, що вонищось роблять правильно.

Молодий чоловік щось записав у свій блокнот, після чого запитав:

- Містер Лівай, а що відбувається, коли Однохвилинний Менеджер ловить вас начим хорошому?

- Тоді він роздає Однохвилинні Похвали, - з явним задоволенням обізвався Лівай.

- Що це означає? – поцікавився юнак.

- Коли він бачить, що вищось зробили правильно, він підходить і кладе руку на плече і дружелюбно торкається вас – входить у контакт.

- Його дотик не заважає вам? - Запитав молодик.

- Аж ніяк! – заперечив Лівай. – Навпаки, допомагає. Я знаю, що він дбає про мене і бажає мені успіху. Він каже: «Чим більше процвітають ваші підлеглі, тим вище ви піднімаєтесь самі по кар'єрних сходах».

Лівай продовжував:

- Коли він входить у контакт, це триває одну мить, але ще раз підтверджує, що ми з ним на одному боці. Після цього він дивиться вам прямо в очі і точно говорить вам прямо в очі і точно говорить вам, що ви зробили правильно і як йому це приємно.

- Ніколи не чув, щоб менеджери так чинили, - втрутився юнак. - Мабуть, ви почуваєтеся при цьому дуже добре.

- Звісно, ​​– підтвердив Лівай. - По деяким причинам.По-перше, я отримую похвалу одразу після того, як я щось зробив правильно. Мені не доводиться чекати щорічних зборів, якщо ви розумієте, що я маю на увазі.

Обидва посміхнулися.

По-друге, - продовжував Лівай, - оскільки він чітко конкретизує, що я зробив правильно, я знаю, що він каже щиро і справді розуміє, чим я займаюся. По-третє, він послідовний.

- Послідовний? – перепитав молодик.

- Так, - підтвердив Лівай. - Якщо я працюю добре і заслуговую на похвалу, він хвалить мене, навіть коли в інших областях справи йдуть неважливо. Він може бути стурбований іншими питаннями, але він реагує на мої успіхи, а не на свої тривоги. І я дуже ціную це.

- Чи не забирають усі ці похвали надто багато часу у менеджера? - Запитав молодик.

- Ні, - сказав Лівай. – Пам'ятайте, що не треба хвалитикогось дуже довго, щоб він зрозумів, що ви помітили його успіх та дбаєте про нього. Зазвичай це займає трохи більше хвилини.

- І тому це називається Однохвилинною Похвалою, - промовив юнак, записуючи те, що дізнався.

- Справді, - підтвердив Лівай.

- І він постійно намагається зловити вас начимось хорошим? - Запитав молодик.

- Ні, звісно, ​​– відповів Лівай. - Він робить це, коли ви тільки починаєтеякийсь новий проект, або приступаєте до нових обов'язків. Коли ви достатньо входите в курс справи, його вже практично не бачите.

- Чому? - Запитав молодик.

- Тому що і у вас і в нього є інші можливості зрозуміти, чи заслуговує ваша робота похвали. Ви можете аналізувати дані в інформаційній системі – цифри продажів, витрати, виробничі графіки і так далі. І, крім того, - додав Лівай, - через деякий час ви самі починаєте себе ловити начимось хорошим і хвалити себе. Ви завжди думаєте, за що він міг би вас похвалити ще раз, і це підстьобує вас, навіть коли його немає поблизу. Все дуже просто. Я ніколи у своєму житті не працював так інтенсивно, як зараз.

- Це справді цікаво, - прокоментував хлопець. – Таким чином, Однохвилинна Похвала є секретом того, як стати Однохвилинним Менеджером.

- Так, мабуть, - сказав Лівай, усміхаючись. Йому подобалося спостерігати, якхтось ще дізнається про секрети Однохвилинного Управління.

Зазирнувши у свої записи, відвідувач коротко повторив усе, що дізнався про Однохвилинну похвалу.

Однохвилинні Похвали: резюме

Однохвилинна Похвала добре впливає, коли ви:

1. Говоріть людям в обличчя, що ви збираєтеся висловити свою думку про їхню роботу.

2. Хваліть людей, не відкладаючи.

3. Саме кажіть людям, що вони зробили правильно.

4. Говоріть людям, як вам приємно те, що вони зробили правильно, як це допоможе організації та всім, хто працює в ній.

5. Робите паузу, щоб дати їмвідчути, як вам приємно.

6. Заохочуйте їх досягати ще більших успіхів.

7. Потискаєте руки або іншим чином встановлюєте контакт, щоб зрозуміли, що ви підтримуєте їхню роботу в організації.

- Який третій секрет? – горя від нетерпіння запитав юнак.

Лівай розсміявся, радіючи ентузіазму співрозмовника, піднявся зі свого стільця і ​​сказав:

- Чому б вам не запитати про це місіс Браун? Як я розумію, ви планували поговорити і з нею також?

- Так, - зізнався юнак. - Що ж, дякую, що приділили мені стільки часу.

Це нічого, – заперечив Лівай. – Часу в мене тепер багато – ви ж бачите, що я сам тепер «однохвилинний менеджер».

Відвідувач посміхнувся. Він уже чув це десь раніше.

Йому захотілося подумати, що він дізнався. Він покинув будинок і пішов стежкою серед дерев. Його знову вразили простота та розумність того, що він почув. "З ефективністю такого підходу - ловити людей на тому, що вони роблять правильно, - не посперечаєшся, - думав він, - особливо коли вони знають, що їм потрібно робити і що розуміється під хорошим виконанням".

«Але чи справді ці Однохвилинні Похвали результативні? – ворожив він. – Чи приносять усі ці ідеї щодо Однохвилинного Управління реальні результати – підсумкові результати?

Поки він ходив, його цікавість щодо результатів зростала. Тому він повернувся до секретарки Однохвилинного Менеджера і попросив її домовитися про перенесення зустрічі з місіс Браун наступного ранку.

- — Вранці вийде, — сказала міс Меткалф, повісивши трубку. - Місіс Браун веліла передати вам, що ви можете зайти будь-коли, крім п'ятниці вранці.

Потім вона зателефонувала до міста і домовилася про іншу зустріч, про яку попросив молодик. Йому захотілося поговорити з місіс Гомес, яка працювала у головному офісі компанії.

- У них є інформація про всі підприємства та підрозділи компанії, - сказала йому міс Меткалф зі знанням справи. - Я впевнена, що ви знайдете все, що потрібно.

Він подякував їй і пішов.

Пообідавши, хлопець вирушив на зустріч з місіс Гомес, жінкою років сорока з невеликим, який виглядав дуже компетентним. Перейшовши до справи, юнак запитав:

- Не могли б ви сказати, який із ваших підрозділів по всій країні працює найбільш продуктивно та ефективно. Я хотів би порівняти це з діяльністю так званого Однохвилинного Менеджера.

Він не зміг утриматись від сміху, коли місіс Гомес відповіла:

- Ну, нам не доведеться довго шукати, тому що підрозділ Однохвилинного Менеджера якраз і є те, про що ви питаєте, - найпродуктивніший і найефективніший з усіх наших підприємств. Він славна людина, чи не так?

- Це неймовірно, - сказав юнак. – Може, має найкраще обладнання?

- - Ні, - сказала місіс Гомес. - Навпаки, досить старе.

І все-таки тут щось не так, - вимовив юнак, все ще дивуючись з приводу управлінського стилю старого. – Скажіть, він втрачає багатьох людей? У нього велика плинність кадрів?

- Якщо вдуматися, - сказала місіс Гомес, - у нього справді велика плинність кадрів.

- Ага! - вигукнув молодик, вважаючи, що вінщось знайшов.

- Що відбувається з цими людьми, коли вони залишають Однохвилинного Менеджера? – поцікавився юнак.

- Вони очолюють нові підрозділи, – швидко відповіла місіс Гомес. - Пропрацювавши в нього пару років, вони кажуть: "Кому потрібен менеджер?" У нього найкраща у світі підготовка кадрів. Коли у нас відкривається вакансія та потрібен менеджер, ми дзвонимо йому. У нього завжди єхтось напоготові.

Вражений молодик подякував місіс Гомес за приділений йому час. Але цього разу отримав іншу відповідь.

- Я рада, що змогла приділити вам хвилинку сьогодні, сказала вона. – У решту днів тижня я дуже зайнята. Хотілося б знати секрети Однохвилинного Менеджера. Було б чудово з'їздити до нього і поговорити, але в мене немає часу.

Молодий чоловік, посміхнувшись, сказав:

- Я подарую вам ці секрети, коли сам пізнаю їх. Він якраз відкриває їх мені.

- - Це був би безцінний подарунок, - сказала місіс Гомес. Вона обвела очима безлад, що панував у її кабінеті, і додала:

- Мені знадобилася б будь-яка допомога.

Молодий чоловік покинув кабінет місіс Гомес і вийшов надвір, хитаючи головою. Він з нетерпінням чекав наступного дня – коли дізнається третій секрет того, як стати Однохвилинним Менеджером.

Третій Секрет: Однохвилинні Догани

Наступного ранку саме о дев'ятій він був у кабінеті місіс Браун. Його привітала дуже витончено одягнена жінка у віці близько 60 років. Почувши звичну фразу «Він славна людина, чи не так?», він цього разу без вагань і щиро відповів:

Так це так!

- Він казав вам, що він однохвилинний менеджер? – запитала місіс Браун.

- Про це всі говорять, - посміхаючись, відповів хлопець. - А що це неправда? - спитав він про всяк випадок.

- Не знаю. Я майже не бачу його.

- Ви хочете сказати, що не надто часто контактуєте з ним, крім щотижневих зборів?

- Так, досить рідко. Зрозуміло, крім тих випадків, коли я роблю— неправильно, — сказала місіс Браун.

Молодий чоловік був у шоці.

- Ви хочете сказати, що бачите Однохвилинного Менеджера, тільки колищось робите неправильно?

- Так. Точніше, майже так, - сказала місіс Браун.

- Але мені здавалося, що головний девіз тут – ловити людей на тому, що роблять правильно.

- - Правильно, - погодилася місіс Браун. - Але ви повинні знатидещо про мене.

- Що ж? - Запитав молодик.

Переклав з англійської П. А. Самсоновза виданням: THE ONE MINUTE MANAGER® by Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 1983.

© 1981, 1982 by Blanchard Family Partnership and Candle Communications Corporation

© Переклад. ТОВ «Попурі», 2001

© Оформлення. ТОВ «Попурі», 2013

* * *

Одна з найнезвичайніших книг у списку бестселерів!

"New York Times"

Я роздав екземпляри цієї книги своєму начальнику, підлеглим, іншим менеджерам, дружині, близьким друзям. Вона адресована всім – і це чудово!

Роберт Девіс, колишній президент хімічної компанії Chevron

Чи потрібне вам однохвилинне управління? Так!

"Working Woman"

«Однохвилинний менеджер» вплинув на ведення справ у нашій компанії. У ході програм навчання і підвищення кваліфікації ми викладаємо принципи, що викладаються в цій книзі, щоб вони використовувалися в тій ситуації, де взаємодіють один з одним два і більше співробітників. Це взірець сучасного – і вічного – управлінського стилю.

Джозеф П. Вівіано, президент компанії Hershey Chocolate

Навіть після багатьох років я у вільну хвилину беру з полиці «Однохвилинного менеджера», щоб освіжити свою управлінську техніку. Я не знаю кращого і простішого у використанні довідника з менеджменту.

Чарлз Лі, голова та головний керуючий корпорації GTE

«Однохвилинний менеджер» став класикою літератури про бізнес завдяки своїй простоті та повноті обійми всіх основних елементів продуктивних взаємин між менеджером та його людьми. Кожен бізнесмен матиме користь із цієї книги.

Джеймс Бродхед, голова та головний керуючий корпорації «Florida Power and Light»

Критичне ставлення до роботи стало у наші дні провідною технікою управління. Підхід, запропонований Однохвилинним менеджером, – заохочення хорошої роботи – видається набагато ефективнішим.

Девід Джонс, колишній голова організації The Joint Chiefs Staff

Символ

Символ Однохвилинного менеджера – зображення однієї хвилини на циферблаті сучасного електронного годинника – покликаний нагадувати нам, що ми повинні приділяти хоча б одну хвилину на день на те, щоб дивитися в обличчя людям, якими керуємо. Ми маємо розуміти, що саме вони – наші головні ресурси.

Вступ

У цій короткій історії ми познайомимо вас з багатьма з того, що ми дізналися про можливості найкращої взаємодії між людьми, вивчаючи медицину та науки про поведінку. Під словом «найкращі» ми розуміємо такі відносини, в яких люди досягають високих результатів і задоволені собою, своєю організацією і своїми співробітниками.

Алегорична розповідь «Однохвилинний менеджер» є простою компіляцією того, чому навчили нас багато мудрих людей і чого ми навчилися самі. Ми визнаємо важливість цих джерел мудрості. І ми знаємо також, що люди, які працюють під вашим початком, будуть шукати у вас свійджерело мудрості.

Тому ми віримо, що ви почнете застосовувати почерпнуті з цієї книги знання на практиці, у повсякденних питаннях управління, дотримуючись рекомендацій стародавнього мудреця Конфуція: «Суть знання полягає в тому, щоб, маючи його, використовувати його».

Ми сподіваємося, що вам принесе задоволення застосуваннятого, що ви дізнаєтеся від Однохвилинного менеджера, і що ви самі і люди, які працюють з вами, в результаті заживуть здоровішим, щасливим і продуктивним життям.

Кеннет Бланшар, доктор філософії

Спенсер Джонсон, доктор медицини

Пошуки

Жив у світі тямущий юнак, який шукав ефективного менеджера.

Він хотів працювати на такого менеджера. Він хотів стати таким менеджером.

За багато років пошуків він побував у найвіддаленіших куточках землі.

Він бував у маленьких містечках і столицях могутніх держав.

Він розмовляв з багатьма керівниками: з урядовими чиновниками та військовими офіцерами, з виконробами на будівництвах та директорами корпорацій, з президентами університетів та адміністраторами фондів, з керуючими магазинами та ресторанами, банками та готелями, з чоловіками та жінками, молодими та старими.

Він бував у різних кабінетах: великих і маленьких, розкішних і убогих.

Він бачив повний спектр того, як люди керують іншими.

Але йому не завжди подобалося, що він бачив.

Він побачив безліч «суворих» менеджерів, чиї організації начебто процвітали, тоді як працівники страждали.

Деякі з начальників вважали їх добрими менеджерами.

Багато хто з їхніх підлеглих думав інакше.

Буваючи в кабінетах у таких «суворих» менеджерів, наш молодик питав: «Яким менеджером ви б себе назвали?»

Їхні відповіді майже не відрізнялися одна від одної.

"Я автократичний менеджер - я завжди контролюю ситуацію", - говорили йому. "Я менеджер, націлений на результат". "Твердий". "Реалістичний". «Думаючий про прибутки».

Він зустрічався також із «приємними» менеджерами, чиї підлеглі процвітали, тоді як компанії зазнавали збитків.

Деякі з підлеглих вважали їх добрими менеджерами. Ті, кому вони самі підкорялися, сумнівалися у цьому.

Задаючи цим «приємним» менеджерам те саме питання, юнак чув:

"Я демократичний менеджер". "Я менеджер-співучасник". "Менеджер-помічник". Чуйний. "Гуманний".

Але він був задоволений.

Складалося враження, ніби всі менеджери у світі дбають або лише про результати, або лише про людей.

Менеджерів, які цікавилися лише результатами, часто називали «автократичними», а менеджерів, які дбали про людей – «демократичними».

Молода людина вважала, що кожен із цих менеджерів – і «суворий» автократ, і «приємний» демократ – ефективні лише частково. "Це все одно що бути менеджером наполовину", - думав він.

Він повертався додому втомлений та розчарований.

Він міг би давним-давно відмовитися від своїх пошуків, але мав одну важливу перевагу. Він точно знав, що шукає.

"Ефективні менеджери, - думав він, - керують собою і людьми, з якими вони працюють, так, щоб їхня діяльність приносила користь як організації, так і працівникам".

Молода людина шукала ефективних менеджерів усюди, але знайшла лише небагатьох. Та й ті небагато, яких він знайшов, не захотіли ділитися з ним своїми секретами. Він уже почав думати, що, можливо, ніколи не з'ясує, що робить ефективного менеджера таким.

Потім до нього почали чути чудові історії про якогось особливого менеджера, який – ось іронія долі! - Жив у сусідньому місті. Молода людина ворожила, чи правдиві ці історії і, якщо правдиві, чи захоче цей менеджер відкрити йому свої секрети.

Охоплений цікавістю, він зателефонував секретарці цього особливого менеджера, щоб домовитись про зустріч. Секретарка відразу ж поєднала його з менеджером.

Молода людина попросила менеджера прийняти його. Той відповів: «У будь-який час цього тижня, крім ранку, у п'ятницю. Вибирайте самі».

Молодий чоловік усміхнувся про себе, вирішивши, що цей нібито чудовий менеджер просто чокнутий. Де це чути, щоб менеджер був такий доступний у будь-який час? Але молодик все ж таки вирішив побачити його.

Коли молодик увійшов до кабінету менеджера, той стояв обличчям до вікна. Молодий чоловік кашлянув - менеджер повернувся до нього і посміхнувся. Він запропонував молодому чоловікові сісти і запитав:

- Чим можу бути корисний?

Молодий чоловік відповів:

– Я хотів би поставити вам кілька запитань, як ви керуєте людьми.

Менеджер охоче заявив:

– Задавайте.

- Ну, для початку, наскільки регулярно ви проводите наради зі своїми підлеглими?

– Раз на тиждень – щоп'ятниці з 9 до 11. Ось чому я не міг вас прийняти в цей час, – відповів менеджер.

- Що ви робите на цих нарадах? – продовжував молодик.

– Я слухаю, як мої люди аналізують досягнення за минулий тиждень, обговорюють свої проблеми та вирішують, що їм ще потрібно виконати. Потім ми розробляємо план і стратегію наступного тижня.

– Рішення, які приймаються на цих нарадах, є обов'язковими для вас і ваших людей? – допитувався молодик.

- Звичайно, - відповів менеджер. - Інакше який сенс їх приймати?

- Отже, ви менеджер-співучасник? - Запитав молодик.

– Ні, – відповів менеджер, – я не прихильник втручання у процеси прийняття рішень; мої люди роблять це самі.

- Тоді в чому сенс цих нарад?

- Я вже сказав. Молода людина, будь ласка, не змушуйте мене повторюватись. Це марна трата мого та вашого часу. Ми сюди поставлені, щоби отримувати результати. Мета цієї організації – продуктивність. Будучи організованими, ми здатні досягати значно більшої продуктивності.

– О, отже, ви розумієте необхідність продуктивності. Тоді ви менеджер, більш орієнтований на результат, ніж на людей, висловив припущення молодий чоловік.

– Ні! - Вигукнув менеджер, змусивши свого співрозмовника здригнутися. - Я дуже часто це чую, - він піднявся на ноги і почав походжати кабінетом. – Як можна отримувати результати без людей? Я дбаю і про результати, і про людей. Люди і результати йдуть пліч-о-пліч.

- Ось, подивіться на це, - менеджер протягнув картку. – Я завжди тримаю її на столі як нагадування про одну практичну істину.

* * *

Люди, які добре почуваються, досягають хороших результатів.

* * *

Поки молодик дивився на картку, менеджер продовжував:

– Самі подумайте. Коли ви працюєте найкраще? Коли добре почуваєтеся? Або коли погано?

Молода людина кивнула, починаючи розуміти очевидне.

— Я домагаюся більшого, коли добре почуваюся, — відповів він.

- Звичайно, - погодився менеджер. – І всі люди так само.

Молоду людину осяяла нова ідея, і він підняв палець.

- Отже, - сказав він, - допомагаючи людям добре почуватися, ми досягаємо більшої продуктивності.

– Так, – підтвердив менеджер. – Проте слід пам'ятати, що продуктивність – це не лише кількістьвиконаної роботи. Це ще й якість. - Він підійшов до вікна і сказав: - Молодий чоловік, йдіть сюди.

Він показав на автомобілі, що рухаються вулицею, і запитав:

– Бачите скільки іноземних машин на дорозі?

– З кожним днем ​​їх стає дедалі більше. Гадаю, вони економічніші та довші служать, – відповів молодик.

Менеджер повільно кивнув і сказав:

- Точно. То чому, на вашу думку, люди купують іноземні машини? Тому що американські виробники виготовляють недостатньоавтомобілів? Або тому, – продовжував без паузи менеджер, – що не виготовляють автомобілів того якості, що хочуть бачити американці?

- Якщо вдуматися, - відповів молодик, - це справді питання якостіі кількості.

- Звичайно, - сказав менеджер. – Якість – це означає надавати людям ті продукти чи послуги, які вони справді хочуть мати.

Менеджер стояв біля вікна, занурившись у свої думки. Він пам'ятав ще не такі давні часи, коли його країна надавала технології, що допомагали відбудовувати Європу та Азію. І не переставав дивуватися з того, як Америка відстала в продуктивності.

Молода людина повернула менеджера насправді.

- Я згадав рекламу по телевізору, - сказав він. – Там показували іноземну машину та зверху пливли такі рядки: «Якщо ви збираєтеся купувати машину на виплат, не купуйте машину, яка не доживе до кінця терміну виплат».

Менеджер обернувся і промовив:

– Боюся, що це дуже гарне резюме. І в цьому вся справа. Продуктивність - це і кількість, і якість.

Вони сіли на диван.

– І якщо казати відверто, найкращий шлях до досягнення обох цих цілей пролягає через людей.

Інтерес молодої людини зростав. Він спитав:

– Ви вже сказали, що не є менеджером-співучасником. А як би ви описали себе?

– Це простіше простого, – без вагань відповів менеджер. - Я Однохвилинний менеджер.

На обличчі молодика відбилося здивування. Він ніколи не чув про Однохвилинного менеджера.

Менеджер розсміявся:

– Я – однохвилинний менеджер. Я називаю себе так тому, що мені потрібно дуже мало часу, щоб вимагати від людей дуже великих результатів.

Хоча молодій людині доводилося розмовляти з багатьма менеджерами, таких промов він не чув. Однохвилинний менеджер - людина, яка досягає хороших результатів за короткий час. В це було важко повірити.

Бачачи сумнів на особі відвідувача, менеджер сказав:

- Ви мені не вірите? Ви не вірите, що я Однохвилинний менеджер?

- Мушу зізнатися, мені це важко навіть уявити, - відповів молодик.

Менеджер з посмішкою сказав:

– Слухайте, якщо ви дійсно хочете дізнатися, який я менеджер, вам краще поговорити з моїми людьми.

Менеджер нахилився над телефоном і щось сказав. Кілька миттєвостей у кабінет увійшла його секретарка, міс Меткалф, і простягла молодій людині аркуш паперу.

– Тут імена, посади та телефони шести підзвітних мені людей, – пояснив Однохвилинний менеджер.

– З якими мені слід поговорити? - Запитав молодик.

– Вирішуйте самі, – відповів менеджер. Вибирайте будь-яке ім'я. Поговоріть із будь-яким із них або з усіма.

– А з кого розпочати?

- Я вже сказав вам, що не приймаю рішень за інших людей, - твердо сказав менеджер. - Вирішуйте самі.

Він підвівся і провів відвідувача до дверей.

- Ви не раз, а двічі попросили мене прийняти за вас дуже просте рішення. Відверто кажучи, юначе, я вважаю це настирливістю. Не просіть мене повторювати те, що я вже казав. Або приступайте або продовжуйте свої пошуки в іншому місці.

Відвідувач був уражений. Він почував себе дуже ніяково. Секундна пауза здалася йому цілою вічністю.

Потім Однохвилинний менеджер подивився молодому чоловікові в очі і промовив:

– Ви хочете дізнатися більше про управління людьми, і мені це подобається. - Він потис своєму гостю руку.

- Якщо після розмов з цими людьми у вас залишаться якісь питання, - дружелюбно сказав він, - приходьте ще. Я ціную вашу зацікавленість та бажання навчитися менеджменту. Мені дійсно дуже хочеться подарувати вам концепцію Однохвилинного менеджера. Я сам колись отримав її у подарунок, і вона перевернула моє життя. Я хочу, щоб ви зрозуміли її як слід. Якщо вам подобається ця ідея, ви коли-небудь самі зможете стати однохвилинним менеджером.

– Спасибі, – промимрив молодик.

Він залишив кабінет менеджера у певній розгубленості. Коли він проходив повз секретарку, та розуміє:

- Судячи з вашого розгубленого вигляду, ви вже познайомилися з нашим однохвилинним менеджером.

Молодий чоловік, все ще збентежений, відгукнувся:

- Мабуть.

- Я можу вам допомогти, - сказала міс Меткалф. - Я обдзвонила цих шістьох його підлеглих. П'ятеро їх тут, і вони погодилися поговорити з вами. Можливо, ви краще зрозумієте Однохвилинного менеджера після того, як поговорите з ними.

Молодий чоловік подякував їй, заглянув у список підлеглих і вирішив поговорити з трьома з них: містером Тренелем, містером Ліваєм та місіс Браун.

Люди, які добре почуваються, добиваються хороших результатів

Що потрібно зробити, щоб люди працювали продуктивно? Як зацікавити людину працювати з ентузіазмом? Є різні люди з різними бажаннями. Комусь потрібні гроші, хтось хоче бути забезпечений із погляду соціальних захистів.

Книга Кеннета Бланшеранаголошує на психологію людини, в ній викладено погляд на те, як мотивувати на продуктивну роботу за рахунок використання основних трьох практик - постановки коротких цілей, похвал і доган. Менеджер, який практикує цю методику, повинен дотримуватися принципу: «Найкраща хвилина, витрачена мною, — це хвилина, витрачена на людей».

Люди розглядаються як один із найголовніших ресурсів організації, в який потрібно вкладати кошти для розвитку та вдосконалення. Розвиваючи ресурс і застосовуючи техніку управління в організації, можна домогтися колосальних результатів як для самої компанії в цілому, для створюваних нею продуктів, так і для внутрішнього її фону - мотивації співробітників, зменшенні плинності кадрів, зміцненні внутрішніх взаємин. Як результат застосування цієї техніки — висока продуктивність та якість виконуваної роботи.

Синергетика відносин менеджер - підлеглий

Адже годинник цокає, а час йде.. NA

Щоб люди добре почувалися, вони повинні знати те, як вони працюють і яких досягають результатів. Найсильніший мотиватор для співробітника – це отримання зворотного зв'язку. Багато менеджерів практикують зворотний зв'язок тільки в реперних точках — індивідуальні квартальні мітинги, річні мітинги. Накопичують все за якийсь тривалий проміжок часу та виливають на підлеглого. З погляду Кеннета не має сенсу чекати стільки часу, щоб зробити зворотний зв'язок і показати, де людина має рацію, а де треба щось змінювати. Адже годинник цокає, а час іде. Щось зроблене неправильно втрачається в нетрях зробленої роботи, збільшується кількість «миликового» програмного коду, мотивація падає, продуктивність людей знижується, адже немає розуміння того, наскільки правильно людина рухається. Мова тут не про цілі, що досягаються, а, більшою мірою, про методи досягнення мети. Немає синергетичного ефекту між менеджером та підлеглим. Підлеглому необхідно щоразу показувати у напрямі він рухається, з допомогою зворотний зв'язок коригувати його, не залишати людини однієї прийняття рішення про ефективність своєї діяльності. Інакше він робитиме висновки самостійно. Таким чином, одним із головних мотиваторів є зворотний зв'язок — постійне усвідомлення співробітником та менеджером зробленої роботи.

Три кити Бланшера

Бланшар базує свій підхід на трьох китах:

• однохвилинні цілі;
• однохвилинні похвали;
• однохвилинні догани.

Щоб зрозуміти ефективність запропонованого підходу, давайте розглянемо основні цілі та підхід кожного з пунктів.

Однохвилинні цілі

Однохвилинна Цілеустановка є основним інструментом продуктивної роботи, чи йдеться про співробітника, який уже все вміє, чи про співробітника, який ще тільки вчиться. Кеннет Бланшар

Однохвилинні цілі - це образне поняття, яке включає такі пункти:

• мета має бути зрозумілою;
• опис мети має бути коротким і містити не більше 250 слів;
• кожна мета фіксується на окремому "клаптику" папері (у двох примірниках, один забирає співробітник, другий залишається менеджеру);
• прочитання не повинно займати більше однієї хвилини.

Процес роботи над однохвилинними цілями складається з трьох дій:

• записати узгоджену мету;
• визначити одне найбільш оптимальне рішення, що підходить для цілей;
• щоденний моніторинг цілей та ходу виконання.

Для того, щоб не забувати про процес моніторингу цілей, Кеннет тримає картку: «Приділіть хвилину: розгляньте свої цілі, розгляньте свої показники, перевірте, чи відповідає ваша поведінка вашим цілям».

Підхід Кеннета Блашара має тісний зв'язок з agileпідходами практикуються багатьма IT командами, де цілі оформляються на картках, мають короткі та чіткі формулювання і займають менше хвилини на прочитання та розуміння. Цілі перевіряються щодня, та синхронізуються з командною роботою.

А чи пропонується щось для однохвилинного менеджера пов'язане з ретроспективою чи стендапами? Як виявилося, і тут теж є вони, щоп'ятничну синхронізацію можна назвати стендапом або тижневою ретроспективою, де перевіряються досягнуті цілі та коригуються за необхідності дії працівників.

Однохвилинні похвали

Девіз: «Допомагайте людям реалізувати їхній потенціал. Ловіть їх на тому, що вони роблять щось правильно»

Похвала від менеджера вирішує одразу кілька важливих завдань. Перша — менеджер показує, що розуміється на питанні вирішуваному співробітником, він не самотній, і його робота не пущена на самоплив. Друга - це мотивація співробітника, яка виражена в психологічній підтримці, що дає певний імпульс, що спонукає співробітника до подальших дій.

Як показує практика, здебільшого менеджери ловлять підлеглих у тому, що вони зробили неправильно. І це відображається в деякому негативі, що накопичується у кожного конкретного співробітника. Повна протилежність - однохвилинний менеджер, який ловить на правильно зроблених речах. Одні з принципів, Кеннета - чим більше досягають успіху ваші підлеглі, тим вище піднімаєтесь ви самі по кар'єрних сходах. Потрібно хвалити не відкладаючи, втративши момент, ефект буде в рази нижчим. У випадку, якщо недосвідчена людина не може виконати те, чого від неї чекають, менеджер повинен не карати її, а повернутися до однохвилинній цільовстановціі переконатися, що він розуміє, що від нього очікують.

Алгоритм похвали складається з наступних пунктів:

1. Хваліть людей відразу, не відкладаючи;
2. Саме в обличчя, що було зроблено правильно;
3. Говорити, як це допоможе організації або як це вам було приємно;
4. Робите паузу, щоб дати співробітнику відчути, як вам приємно;
5. Заохочуєте співробітника домагатися ще більших успіхів;
6. Потискаєте руки або іншим чином встановлюєте контакт, щоб зрозуміли, що ви підтримуєте його роботу в організації.

Однохвилинні догани

Якщо підлеглий припускається серйозної помилки, неминуче має наслідувати Однохвилинну Догану

Основна ідея: якщо підлеглий припускається серйозної помилки, то неминуче повинен наслідувати однохвилинна догана. Зворотній зв'язок від менеджера має бути негайно. Співробітник повинен розуміти, що настав час догани, це не двозначні фрази, а чітка думка про його роботу. Вимовляти має сенс лише за неправильну дію. Вимовляючи, ви повинні зберегти співробітникові особистість, ніколи не повинні зачіпати почуття власної гідності людини, не принижувати, усунувши лише неправильну дію.

Алгоритм догани складається з наступних пунктів:

• Вимовляти відразу після помилки;
• Говорити прямо у вічі, що конкретно зроблено неправильно;
• Повідомте, що ви відчуваєте з приводу помилки;
• Секундна пауза, щоб прийшло усвідомлення того, що ви відчуваєте;
• Тиснете руку, кажіть, що ви на його боці;
• Нагадуєте, як ви його високо цінуєте;
• Підтверджуєте, що ви добре ставитеся до співробітника, але не до їхньої роботи в даній ситуації;
• Розумієте, що коли догана завершена, вона завершена на завжди.

Підведемо підсумок

На малюнку нижче наведено класичну схему суб'єкт-об'єктної взаємодії. Як суб'єкт розглядатимемо менеджера проектів, об'єкта – співробітника.

З погляду системного підходу є сенс розкрити, які процеси проходять у суб'єкті управління, щоб стало наочніше, ніж керується суб'єкт, приймаючи ті чи інші рішення. Овальними кружками позначені глобальні завдання: планування, облік фактів, облік відхилень. Процес, як видно циклічний і залежить від зворотного зв'язку, що надходить від об'єкта управління. Відсутність зв'язку розриває процес. Очевидно, що в умовах мінливого зовнішнього світу, коригування має бути майже безперервним, у рамках обумовлених ітеративних часових одиницях.

Представлена ​​схема – це класичний управлінський цикл, що складається з 6-и операцій, який застосовується для проектування системи управління організацією та добре підходить для проектування/моделювання подібних ситуацій, як розглянуто в цьому огляді.

MindMap до книги

Книга "Менеджер за одну хвилину" ( Kenneth Blanchard, "The One Minute manager"), завантажити яку можна в Мережі, підкорила серця мільйонів американців, показавши, як ефективно використовувати свої особисті ресурси та досягти успіху, уникаючи стресових навантажень. Кен Бланшар зробив неможливе – створив підручник, що визначає можливий ступінь легкості, з якою слід досягати своєї мети.

Особливість цього видання полягає в тому, що воно представлене у вигляді алегоричного оповідання, яке невимушено розповідає про те, як отримати високі результати, використовуючи найголовніший ресурс – своїх співробітників. Адресований він не конкретному колу читачів, як багато робіт у галузі професійного менеджменту, а кожній людині, зацікавленій у досягненні успіху.

Серед бізнес-корифеїв, які протягом багатьох років керуються цією енциклопедією сучасного мистецтва управління, такі видатні особи, як:

• Роберт Девіс, колишній президент хімічної корпорації «Chevron»;
• Джозеф П. Вівіано, президент «HersheyChocolate»;
• Чарлз Лі, голова та головний керуючий корпораціїGTE;
• Джеймс Бродхед, голова та головний керуючий корпорації «FloridaPowerandLight»;
• Девід Джонс, колишній голова організаціїTheTointChiefsStaff».
  

«Однохвилинний менеджер» у дії

На думку Бланшара, основне завдання кожного керівника полягає у вмінні ефективно використовувати кадрові ресурси. Цей безперечний гуру управління проголошує необхідність індивідуального підходу до кожного працівника. Видання «Менеджер за одну хвилину» на вельми гідному рівні визначає тактику поведінки керівника в компанії, згідно з якою слід достатньо уваги приділяти своїм працівникам, при цьому, не витрачаючи багато часу.

Книга дає уявлення про те, наскільки важливим є вміння мотивувати підлеглих і створювати умови для раціонального делегування повноважень. Тут читач отримає відповіді на такі запитання:

• Як зацікавити співробітника у вирішенні задачі?
• Як зробити роботу кожного продуктивнішою?
• Як створити команду, яка легко впорається з вирішенням будь-якого питання?

Основою будь-якого менеджменту автор вважає принцип «Найкраща хвилина, витрачена мною – це хвилина, витрачена на людей». Він зосереджує всю увагу психології людини, показуючи, що всередині кожного таяться величезні здібності, які необхідно вчасно розкрити і направити на користь спільної справи.

Синергетика зв'язку між начальником та підлеглим

Розмірковуючи на тему того, якими мають бути сучасні відносини між рядовим персоналом компанії та керівником, Кен Бланшар приходить до єдиного правильного висновку: потрібна постійна підтримка зворотного зв'язку. Більшість управлінців, незважаючи на свій високий професіоналізм, зосереджує зусилля на розробці стратегії фірми, укладанні вигідних контрактів та позиціонуванні на ринку. Однак не можна забувати про важливість спілкування з підлеглими - адже саме вони створюють успіх компанії.

Зазвичай зворотний зв'язок для підприємства виникає після закінчення звітного періоду. Це відбувається один раз на квартал чи рік. Але весь цей час начальник необачно надає своїм співробітникам самостійно вирішувати поточні проблеми та робити певні висновки, що суттєво знижує рівень продуктивності праці на фірмі. Люди не завжди здатні самі об'єктивно оцінювати стан справ та знаходити вихід із скрутної ситуації. Проблеми накопичуються і на момент підписання річного звіту можуть перетворитися на хвилю цунамі, яка докорінно зруйнує всю мотивацію співробітників.

Суть основної думки книги «Менеджер за одну хвилину», читати онлайн, яку приносить велике задоволення, полягає в необхідності щоденного пошуку зовсім невеликих тимчасових ресурсів для продуктивного спілкування з підлеглими.

«Однохвилинна Цілеустановка є основним інструментом продуктивної роботи, чи йдеться про співробітника, який уже все вміє, чи про співробітника, який ще тільки навчається»
«Допомагайте людям реалізувати їхній потенціал. Ловіть їх на тому, що вони роблять щось правильно»
«Якщо підлеглий припускається серйозної помилки, неминуче має наслідуватися Однохвилинна Догана»

Грамотно оперуючи такою невеликою кількістю інструментів, висококласний керівник обов'язково досягне успіхів в управлінні компанією.

Для детальнішого вивчення суті питання можна проаналізувати схему класичного управлінського циклу, що включає 6 операцій. Вона повною мірою відбиває описаний Бланшаром алгоритм дій.

Підбиваючи підсумки, слід зазначити високу цінність «однохвилинного менеджера» у розвитку сучасного мистецтва управління компанією. У виданні доступною мовою описується висококласний підхід до практики менеджменту. Адже все геніальне, як відомо, є простим.

Видання перекладено російською мовою та доступне для широкого використання. Книгу можна скачати безкоштовно у форматах:

apk, fb2 та Epub для ipad та android. Також однохвилинний менеджер доступний для скачування в torrent-файлі та у вигляді аудіокниги.

Кеннет Бланшар, Спенсер Джонсон

Однохвилинний менеджер

Переклав з англійської П. А. Самсоновза виданням: THE ONE MINUTE MANAGER® by Kenneth Blanchard, Ph. D., Spencer Johnson, M. D., 1983.

© 1981, 1982 by Blanchard Family Partnership and Candle Communications Corporation

© Переклад. ТОВ «Попурі», 2001

© Оформлення. ТОВ «Попурі», 2013

Одна з найнезвичайніших книг у списку бестселерів!

"New York Times"

Я роздав екземпляри цієї книги своєму начальнику, підлеглим, іншим менеджерам, дружині, близьким друзям. Вона адресована всім – і це чудово!

Роберт Девіс, колишній президент хімічної компанії Chevron

Чи потрібне вам однохвилинне управління? Так!

"Working Woman"

«Однохвилинний менеджер» вплинув на ведення справ у нашій компанії. У ході програм навчання і підвищення кваліфікації ми викладаємо принципи, що викладаються в цій книзі, щоб вони використовувалися в тій ситуації, де взаємодіють один з одним два і більше співробітників. Це взірець сучасного – і вічного – управлінського стилю.

Джозеф П. Вівіано, президент компанії Hershey Chocolate

Навіть після багатьох років я у вільну хвилину беру з полиці «Однохвилинного менеджера», щоб освіжити свою управлінську техніку. Я не знаю кращого і простішого у використанні довідника з менеджменту.

Чарлз Лі, голова та головний керуючий корпорації GTE

«Однохвилинний менеджер» став класикою літератури про бізнес завдяки своїй простоті та повноті обійми всіх основних елементів продуктивних взаємин між менеджером та його людьми. Кожен бізнесмен матиме користь із цієї книги.

Джеймс Бродхед, голова та головний керуючий корпорації «Florida Power and Light»

Критичне ставлення до роботи стало у наші дні провідною технікою управління. Підхід, запропонований Однохвилинним менеджером, – заохочення хорошої роботи – видається набагато ефективнішим.

Девід Джонс, колишній голова організації The Joint Chiefs Staff

Символ Однохвилинного менеджера – зображення однієї хвилини на циферблаті сучасного електронного годинника – покликаний нагадувати нам, що ми повинні приділяти хоча б одну хвилину на день на те, щоб дивитися в обличчя людям, якими керуємо. Ми маємо розуміти, що саме вони – наші головні ресурси.

Вступ

У цій короткій історії ми познайомимо вас з багатьма з того, що ми дізналися про можливості найкращої взаємодії між людьми, вивчаючи медицину та науки про поведінку. Під словом «найкращі» ми розуміємо такі відносини, в яких люди досягають високих результатів і задоволені собою, своєю організацією і своїми співробітниками.

Алегорична розповідь «Однохвилинний менеджер» є простою компіляцією того, чому навчили нас багато мудрих людей і чого ми навчилися самі. Ми визнаємо важливість цих джерел мудрості. І ми знаємо також, що люди, які працюють під вашим початком, будуть шукати у вас свійджерело мудрості.

Тому ми віримо, що ви почнете застосовувати почерпнуті з цієї книги знання на практиці, у повсякденних питаннях управління, дотримуючись рекомендацій стародавнього мудреця Конфуція: «Суть знання полягає в тому, щоб, маючи його, використовувати його».

Ми сподіваємося, що вам принесе задоволення застосуваннятого, що ви дізнаєтеся від Однохвилинного менеджера, і що ви самі і люди, які працюють з вами, в результаті заживуть здоровішим, щасливим і продуктивним життям.

Кеннет Бланшар, доктор філософії

Спенсер Джонсон, доктор медицини

Жив у світі тямущий юнак, який шукав ефективного менеджера.

Він хотів працювати на такого менеджера. Він хотів стати таким менеджером.

За багато років пошуків він побував у найвіддаленіших куточках землі.

Він бував у маленьких містечках і столицях могутніх держав.

Він розмовляв з багатьма керівниками: з урядовими чиновниками та військовими офіцерами, з виконробами на будівництвах та директорами корпорацій, з президентами університетів та адміністраторами фондів, з керуючими магазинами та ресторанами, банками та готелями, з чоловіками та жінками, молодими та старими.

Він бував у різних кабінетах: великих і маленьких, розкішних і убогих.

Він бачив повний спектр того, як люди керують іншими.

Але йому не завжди подобалося, що він бачив.

Він побачив безліч «суворих» менеджерів, чиї організації начебто процвітали, тоді як працівники страждали.

Деякі з начальників вважали їх добрими менеджерами.

Багато хто з їхніх підлеглих думав інакше.

Буваючи в кабінетах у таких «суворих» менеджерів, наш молодик питав: «Яким менеджером ви б себе назвали?»

Їхні відповіді майже не відрізнялися одна від одної.

"Я автократичний менеджер - я завжди контролюю ситуацію", - говорили йому. "Я менеджер, націлений на результат". "Твердий". "Реалістичний". «Думаючий про прибутки».

Він зустрічався також із «приємними» менеджерами, чиї підлеглі процвітали, тоді як компанії зазнавали збитків.

Деякі з підлеглих вважали їх добрими менеджерами. Ті, кому вони самі підкорялися, сумнівалися у цьому.

Задаючи цим «приємним» менеджерам те саме питання, юнак чув:

"Я демократичний менеджер". "Я менеджер-співучасник". "Менеджер-помічник". Чуйний. "Гуманний".

Але він був задоволений.

Складалося враження, ніби всі менеджери у світі дбають або лише про результати, або лише про людей.

Менеджерів, які цікавилися лише результатами, часто називали «автократичними», а менеджерів, які дбали про людей – «демократичними».

Молода людина вважала, що кожен із цих менеджерів – і «суворий» автократ, і «приємний» демократ – ефективні лише частково. "Це все одно що бути менеджером наполовину", - думав він.

Він повертався додому втомлений та розчарований.

Він міг би давним-давно відмовитися від своїх пошуків, але мав одну важливу перевагу. Він точно знав, що шукає.

"Ефективні менеджери, - думав він, - керують собою і людьми, з якими вони працюють, так, щоб їхня діяльність приносила користь як організації, так і працівникам".

Молода людина шукала ефективних менеджерів усюди, але знайшла лише небагатьох. Та й ті небагато, яких він знайшов, не захотіли ділитися з ним своїми секретами. Він уже почав думати, що, можливо, ніколи не з'ясує, що робить ефективного менеджера таким.

Потім до нього почали чути чудові історії про якогось особливого менеджера, який – ось іронія долі! - Жив у сусідньому місті. Молода людина ворожила, чи правдиві ці історії і, якщо правдиві, чи захоче цей менеджер відкрити йому свої секрети.

Охоплений цікавістю, він зателефонував секретарці цього особливого менеджера, щоб домовитись про зустріч. Секретарка відразу ж поєднала його з менеджером.

Молода людина попросила менеджера прийняти його. Той відповів: «У будь-який час цього тижня, крім ранку, у п'ятницю. Вибирайте самі».