Аналіз зовнішнього макросередовища підприємства. Аналіз макросередовища (PEST-аналіз) Методи аналізу макросередовища

До факторів мікросередовища іноді відносять не тільки організацію ( company), а й споживачів ( customers), конкурентів ( competitors) та партнерів ( collaborators). По англомовних назв цих складових мікросередовище компанії позначається як 4С.

На рис. 1.2 показані фактори макросередовища організації прямого впливу.

Мал. 1.2.Фактори макросередовища прямого впливу організації

Споживачі– невід'ємна складова бізнесу будь-якої організації та найважливіша складова ближнього оточення організації. Будь-який бізнес існує доти, оскільки у нього є споживачі. Стратегія організації має бути орієнтована найбільш повне задоволення потреб і потреб споживача. Знання конкретних бажань своїх споживачів, їх прагнень та надій дозволяє організації розробляти чіткі цілі розвитку та програми їх здійснення.

Безумовно, організація може впливати і на постачальників, і на посередників, пропонуючи їм свої ціни, тарифи, пропонуючи знижки з цін, віддаючи перевагу деяким з них і т.п. Постачальники- Це організації та приватні особи, які постачають ресурси, необхідні для виробництва товару або для надання послуг. Тенденції у розвитку ринку, що впливають постачальників, можуть серйозно вплинути виконання організацією стратегічного плану.

Посередникаминазиваються структури, які допомагають організації рекламувати, просувати ринку, продавати і доставляти товар покупцю. Усі вони зазвичай пов'язані друг з одним. Чим би не займалася організація, на якому товарі чи послузі не спеціалізувалася – найбільш важливими посередниками є транспортні, фінансові та рекламні.

Будь-якій організації протистоїть широкий спектр конкурентів. Ринкова теорія свідчить, що для того щоб досягти успіху в бізнесі, організація повинна задовольняти не тільки потреби клієнтів, що змінюються, а й пристосовуватися до стратегій конкурентів. Організація має отримати стратегічну перевагу, впровадивши у свідомість конкурентів пріоритет своїх товарів.

Крім того, до факторів, що піддаються впливу, можна віднести різні контактні аудиторії організації. Контактна аудиторія– будь-яка група, яка виявляє реальний чи потенційний інтерес до організації чи впливає її здатність досягати поставленої мети. Контактна аудиторія може або сприяти зусиллям організації обслуговування ринку, або протидіяти зусиллям організації обслуговування ринків.

Будь-яка організація діє серед контактних аудиторій семи типів:

1) фінансові кола (банки, інвестиційні компанії, брокерські організації фондової біржі, акціонери);

2) засоби масової інформації (газети, журнали, радіостанції та телецентри);

3) контактні аудиторії державних установ;

4) громадські організації (групи захисників довкілля, представників національних меншин тощо);

5) місцева громадськість (місцеве населення);

6) суспільство загалом;

7) внутрішні контактні аудиторії (власні робітники та службовці, добровільні помічники, керуючі, члени ради директорів).

Дедалі більшій кількості організацій доводиться зважати на суспільні права, цінності та пріоритети, враховувати і стежити за законодавством та регулюючими нормами, а також багатьма іншими факторами, що не піддаються впливу.

Саме макросередовище визначає багато ситуації у бізнесі, її характерні особливості впливають на діяльність усіх суб'єктів господарювання незалежно від форми власності та специфіки продукції, що пропонується на ринку.

Непрямий вплив на діяльність організації надають політико-правові, економічні, демографічні, соціокультурні, науково-технічні, природні фактори (рис. 1.3).

Мал. 1.3.Фактори макросередовища організації непрямого впливу

Політико-правові фактори- Це політичні інститути в країні та їх розвиненість; стан законодавства, що регулює економічну та господарську діяльність; наслідки впливу зовнішньоекономічної політики на конкуренцію та попит на внутрішньому ринку; вплив громадськості характер рішень, прийнятих державними органами. Існує відомий афоризм: "Ви можете не займатися політикою, ви можете навіть не зовсім не цікавитися, рано чи пізно вона сама займеться вами".

До політичних чинників, що впливають на бізнес, слід відносити всі законодавчі акти, укази президента, розпорядження уряду, які регламентують підприємницьку діяльність, а також аналогічні розпорядження місцевої влади. Підприємці повинні уважно стежити за формуванням та розвитком законодавчої бази, щоб не робити помилок.

Економічні чинники- Це економічне становище країни; купівельна спроможність громадян; динаміка та структура споживання; фінансове, валютне, кредитне становище країни. Фахівці зі стратегічного планування і маркетингу повинні знати найголовніших тенденцій у зміні доходів населення, оскільки загальна купівельна спроможність населення визначається поточними доходами, наявністю заощаджень і рівнем цін.

Демографічні фактори- Це чисельність населення, його щільність; територіальне розміщення; вікова структура, народжуваність, смертність; кількість шлюбів та розлучень; етнічна та релігійна структура населення. Демографічних показників багато – усі тут не перераховані. Вплинути з їхньої розвиток, лише на рівні окремого підприємця досить складно, але відстежувати їх зміна необхідно. Адже ринок як сукупність реальних та потенційних покупців має під собою саме демографічну першооснову. Однією з провідних демографічних тенденцій є зміна вікової структури населення, що виражається у збільшенні частки людей похилого віку та у скороченні частки молоді. Ця тенденція характерна для всіх країн Європи, багатьох країн Азії та Америки. Вона й у Росії.

Пітер Друкервелике значення надавав демографічним чинникам, вважаючи, що немає нічого дурнішого, ніж ігнорувати демографію. Основна пропозиція полягає в тому, що склад населення, по суті, нестійкий і схильний до раптових, різких змін. І це першочерговий зовнішній фактор, який аналізується та обмірковується тими, хто приймає рішення, чи то бізнесмени, чи то політики.

Соціокультурні фактори- Це рівень культурного розвитку, форми культур, особливості культурних та моральних цінностей груп споживачів, ступінь схильності суспільної свідомості впливу зовнішніх факторів. Культурне середовище включає установи, які впливають на основні цінності, переваги і поведінкові норми суспільства.

Науково-технічні фактори– це темпи та масштаби науково-технічних та технологічних змін, інтенсивність інновацій, інноваційний потенціал організації та її основних конкурентів, вимоги до безпеки нововведень, розміри витрат на НДДКР, кваліфікація персоналу.

Природні фактори- природні ресурси країни (регіону), перспективи їх використання, ступінь забезпеченості національного виробництва основними видами сировини та палива, вплив державних органів на інтенсивність ресурсоспоживання, рівень забруднення навколишнього середовища в цілому та по окремих регіонах.

Організації необхідно вивчати фактори макросередовища, прогнозувати їх динаміку на стратегічну перспективу, та пристосовувати свої внутрішні чинники до цієї динаміки.

Стратегічне управління має забезпечити таку взаємодію організації з маркетинговим середовищем, яке дозволяло б організації підтримувати потенціал на рівні, необхідному для досягнення її цілей, і давало б можливість виживати в довгостроковій перспективі.

I. SNW – аналіз

SNW - аналіз - це вдосконалений SWOT-аналіз. Strength (сильна сторона), Neutral (нейтральна сторона), Weakness (слабка сторона).

На відміну від аналізу слабких і сильних сторін за матрицею SWOT-аналіз, SNW – аналіз також пропонує середньоринковий стан (N). Основна причина додавання нейтральної сторони є те, що «часто для перемоги в конкурентній боротьбі може виявитися достатнім стан, коли дана конкретна організація щодо всіх своїх конкурентів по всіх крім однієї ключових позицій знаходиться в стані N, і тільки по одному в стані S».

Для складання SNW - аналізу також заповнюється таблична форма, якій передують усі етапи підготовки, перелічені вище у методиці SWOT-аналізу. Нижче наведено приблизну форму аналізу в таблиці 3.4.

Таблиця 3.4 - Матриця SNW - аналізу

Найменування стратегічної позиції	Якісна оцінка позиції
	Сильна (S)	Нейтральна (N)	Слабка (W)
Стратегія організації
Бізнес-стратегії
Оргструктура
Фінанси
Продукт як конкурентоспроможність
Структура витрат
Дистрибуція як система реалізації продукції
Інформаційна технологія
Інновації як спосіб реалізації на ринку продуктів
Додаткові стратегічні позиції (з урахуванням специфіки організації)

ІІ. PEST – аналіз

Часто для аналізу макросередовища використовується методика STEP-аналізу. Термін «STEP» означає аналіз макросередовища, що ґрунтується на вивченні соціальних, технологічних, економічних та політичних факторів.

Існує два основні варіанти STEP-і PEST – аналізу. Варіант STEP-аналізу використовується для країн з розвиненою економікою та стабільною політичною системою, пріоритети – облік соціальних та технологічних факторів. фактори політики та економіки. При виборі першого або другого варіанта критерієм є пріоритетність обліку тих чи інших груп факторів макросередовища з точки зору сили можливого впливу та стабільності факторів для моніторингу.

Таким чином, PEST – аналіз – це інструмент, призначений виявлення політичних (Policy), економічних (Economy), соціальних (Society), технологічних (Technology) аспектів довкілля, які можуть вплинути на стратегію компанії. Політика вивчається тому, що вона регулює владу, яка у свою чергу визначає середовище компанії та отримання ключових ресурсів для її діяльності. Основна причина вивчення економіки – це створення картини розподілу ресурсів на рівні держави, яка є найважливішою умовою діяльності підприємства. Так само важливі споживчі переваги визначаються з допомогою соціальної компоненти PEST – аналізу. Останнім фактором є технологічна компонента. Метою її дослідження прийнято вважати виявлення тенденцій у технологічному розвитку, які найчастіше є причинами змін та втрат ринку, а також появи нових продуктів.

Важливим під час проведення PEST – аналізу є вимога системності стратегічного аналіз кожної з чотирьох зазначених компонент, оскільки ці компоненти тісним і складним чином взаємопов'язані

Даний вид аналізу може проводитися з використанням різних форматів, часто це два варіанти: проста чотирипільна матриця, зовнішній вигляд якої наводиться нижче в таблиці 3.5 та таблічна розрахункова форма 3.6. Кожен із цих варіантів має переваги та недоліки. Вибір способів проведення аналізу залежить від цілей аналізу, ступеня готовності експертів та цілого ряду інших факторів

Таблиця 3.5 - Чотирьохпольна матриця PEST - аналізу

Таблиця 3.6 – Таблична форма для проведення PEST-аналізу

p align="justify"> Методика PEST-аналізу, як і всі інші перераховані тут методики аналізу макросередовища, дає найбільший результат, якщо аналіз проводиться регулярно з використанням однакового формату. У цьому випадку фіксують показники динаміки факторів та їх вплив на підприємство. У результаті можна отримати так звану модель реакції конкретного підприємства на сукупність факторів макросередовища. Це не що інше, як свого роду модель досвіду, яка може дозволити підвищити якість ухвалення всіх видів ринкових рішень підприємства.

ІІІ. Профіль середовища

Для аналізу середовища може бути застосований метод складання профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення та внутрішнього середовища. За допомогою способу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значущість для організації окремих факторів середовища.

Метод складання профілю середовища полягає в наступному:

1. таблицю профілю середовища виписуються окремі чинники середовища.

2. кожному з факторів надається своя значимість/оцінка методом експертних оцінок або Дельфі – методом:

§ важливості для галузі за шкалою: 3 – велика, 2 – помірна, 1 – слабка;

§ впливу на організацію за шкалою: 3 – сильне, 2 – помірне, 1 – слабке, 0 – відсутність впливу;

§ спрямованості впливу за шкалою: +1 – позитивна, -1 – негативна.

Дані заносяться до таблиці 3.7.

Таблиця 3.7 - Профіль середовища фірми

1. Далі всі три експертні оцінки перемножуються і виходить інтегральна оцінка, що показує ступінь важливості фактора для організації. За цією оцінкою керівництво може укласти, які з факторів середовища мають відносно більш важливе значення для їх організації і, отже, заслуговують на найсерйознішу увагу при розробці стратегії, а які фактори заслуговують на меншу увагу.

IV. Методика аналізу загроз та можливостей макросередовища ETOM.

Іншим варіантом аналізу довкілля через складання переліку зовнішніх небезпек та можливостей організації є метод зважування кожного фактора (для вимірювання значущості кожного фактора для конкретної організації) ETOM.

Абревіатура «ETOM» Environmental Threats and Opportunities Matrix – матриця загроз та можливостей довкілля. Перевагою даного аналізу є використання обмеженої кількості чинників і подій, що виділяються експертами (зазвичай 15). Матриця ЦЕМ-аналізу представлена ​​таблиці 3.8.

Таблиця 3.8 – Матриця ЕТОМ-аналізу

Групи факторів	Події/фактори	Загроза (-)	Можливість (+)	Вага (1-5)	Важливість / вплив (1 – 15)	Вплив на стратегію компанії
Економічні
Разом
Соціально-культурні
Разом
Демографічні
Разом
Географічні
Разом
Політичні та юридичні	….
Разом
Технологічні
Разом
Конкурентні
Разом
Всього (-)
Усього (+)

Зважування фактора здійснюється від +5 (дуже позитивне) через 0 (нейтральне) до -5 (дуже негативне). Вплив фактора – від +15 (сильна дія, можливість) через 0 (відсутність впливу, нейтральне) до –15 (сильна дія, серйозна небезпека). Вплив на стратегію компанії набувають множенням значення ваги фактора на важливість. Знак отриманого результату залежить від позначки загроз чи можливостей.

Таблиця 2 Еволюція концепції маркетингу

Роки	Концепція	Провідна ідея	Основний інструментарій	Головна мета
1860-1920	Виробнича	Зроблю те, що можу	Собівартість, продуктивність	Удосконалення виробництва, зростання продажів, максимізація прибутку
1920-1930	Товарна	Виробництво якісних товарів	Товарна політика	Вдосконалення споживчих властивостей товару
1930-1950	Збутова	Розвиток збутової мережі, каналів збуту	Збутова політика	Інтенсифікація збуту товарів за рахунок комерційних з просування та продажу товарів
1960-1980	Традиційного маркетингу	Виробляю те, що потрібно споживачеві	Комплекс маркетингу, дослідження споживача	Задоволення потреб та потреб цільових ринків
1980-1995	Соціально-етичного маркетингу	Проводжу те, що потрібно споживачеві, з урахуванням вимог суспільства	Комплекс маркетингу, дослідження соціальних та екологічних наслідків від виробництва та споживання вироблених товарів та послуг	Задоволення потреб цільових ринків за умови збереження людських, матеріальних, енергетичних та інших ресурсів, охорони навколишнього середовища
З 1995 р. по теперішній час	Маркетинг взаємодії	Виробляю те, що задовольняє споживачів та партнерів по бізнесу	Методи координації, інтеграції та мережевого аналізу, комплекс маркетингу	Задоволення потреб споживачів, інтересів партнерів та держави у процесі їх комерційної та некомерційної взаємодії

Маркетинг партнерських відносин- це практика побудови довгострокових взаємовигідних взаємодій із ключовими ринковими партнерами компанії (споживачами, постачальниками, дистриб'юторами) з метою встановлення тривалих привілейованих взаємозв'язків. Компанії-виробники, які вміють швидко і добре працювати, намагаються встановити довгострокові довірчі взаємовигідні відносини з найбільш цінними споживачами, дистриб'юторами, дилерами та постачальниками.

Маркетинг партнерських відносин спрямовано встановлення тісних економічних, технічних і соціальних зв'язків із партнерами, дозволяють домогтися зниження трансакційних витрат і заощадити час, що перетворює торгові угоди з предмета переговорів на рутинний процес. Кінцевий результат, якого прагне маркетинг партнерських відносин, - Формування унікального активу компанії, званого маркетингової ділової мережею, яка включає в себе компанію та всі інші зацікавлені в її роботі групи: споживачів, найманих працівників, постачальників, дистриб'юторів, роздрібних торговців, рекламні агенції, університетських вчених та всіх, з ким організація встановила взаємовигідні ділові відносини Таким чином, на ринку конкурують уже не так компанії-виробники, як ділові системи в цілому. І тут виграє та компанія, якій вдалося побудувати найефективнішу систему. Принцип дії простий - побудуйте хорошу систему відносин із ключовими зацікавленими групами, і прибуток вам гарантовано.

Маркетингове середовище. Методи аналізу мікро-, макросередовища підприємства.

Маркетингова середовище включає у собі всі сили, надають впливом геть можливості підприємства встановлювати і підтримувати ефективні зв'язку з цільовим ринком. Вона складається із зовнішнього мікро та макросередовища та внутрішнього середовища.

У мікросередовищі діють зовнішні сили, представлені постачальниками, посередниками, споживачами, конкурентами та громадськістю (контактними аудиторіями).

Макросередовище включає основні чинники, що впливають на діяльність підприємства на певному сегменті ринку: економічні, демографічні, науково-технічні, природні, політико-правові, культурні.

1) Метод SWOT Стратегічне управління щодо довкілля концентрує увагу до з'ясуванні того, які загрози та які можливості таїть у собі зовнішнє середовище. Аналіз середовища, як він проводиться у стратегічному управлінні, спрямований на виявлення загроз та можливостей, які можуть виникнути у зовнішньому середовищі по відношенню до організації, та сильних та слабких сторін, якими володіє організація. Саме для вирішення цього завдання і розроблені певні прийоми аналізу середовища, що використовуються у стратегічному управлінні.

СВІТ (англ.SWOT) – сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities) та загрози (threats) – є широко визнаним підходом, що дозволяє провести спільне вивчення зовнішнього та внутрішнього середовища. Застосовуючи метод СВІТ, вдається встановити лінії зв'язку між силою та слабкістю, що притаманні організації, та зовнішніми загрозами та можливостями. Методологія СВОТ передбачає спочатку виявлення сильних і слабких сторін, і навіть загроз і можливостей, і після цього встановлення ланцюжків зв'язків з-поміж них, які у подальшому можна використовуватиме формулювання стратегії організації.

Сильні сторони:видатна компетентність, адекватні фінансові ресурси, висока кваліфікація, хороша репутація у покупців, відомий лідер ринку, винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності організації, можливість одержання економії від зростання обсягу виробництва, захищеність від сильного конкурентного тиску, відповідна технологія, переваги в галузі витрат, переваги у сфері конкуренції, наявність інноваційних здібностей та можливості їх реалізації, перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:немає ясних стратегічних напрямів, конкурентна позиція, що погіршується, застаріле обладнання, нижча прибутковість, недолік управлінського таланту і глибини володіння проблемами, відсутність деяких типів ключової кваліфікації та компетентності, погане відстеження процесу виконання стратегії, внутрішні виробничі проблеми, вразливість по відношенню до конкурентного в галузі досліджень і розробок, дуже вузька виробнича лінія, слабке уявлення про ринок, конкурентні недоліки, нижчі від середнього маркетингові здібності, нездатність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:вихід на нові ринки або сегменти ринку, розширення виробничої лінії, збільшення різноманітності у взаємопов'язаних продуктах, додавання супутніх продуктів, вертикальна інтеграція, можливість перейти до групи з найкращою стратегією, самозадоволення серед конкуруючих фірм, прискорення зростання ринку.

Загрози:можливість появи нових конкурентів, зростання продажів заміщуючого продукту, уповільнення зростання ринку, несприятлива політика уряду, зростаючий конкурентний тиск, рецесія та згасання ділового циклу, зростання сили торгу у покупців та постачальників, зміна потреб та смаку покупців, несприятливі демографічні зміни.

Після того, як конкретний список слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей складено, настає етап встановлення зв'язків між ними. Для встановлення цих зв'язків складається матриця СВІТ (таблиця 1).

Зліва виділяється два блоки (сильні сторони, слабкі сторони), які відповідно виписуються всі виявлені першому етапі аналізу боку організації. У верхній частині матриці також виділяється два блоки (можливості та загрози), в які виписуються всі виявлені можливості та загрози. На перетині блоків утворюється чотири поля: СІВ (сила та можливості); СІУ (сила та загрози); СЛВ (слабкість та можливості); СЛУ (слабкість та загрози). На кожному з полів дослідник повинен розглянути всі можливі парні комбінації та виділити ті, які мають бути враховані під час розробки стратегії поведінки організації.

Щодо тих пар, які були обрані з поля СІВ, слід розробляти стратегію щодо використання сильних сторін організації для того, щоб отримати віддачу від можливостей, що з'явилися у зовнішньому середовищі. Для тих пар, які опинилися на полі СЛВ, стратегія повинна бути побудована таким чином, щоб за рахунок можливостей, що з'явилися, спробувати подолати наявні в організації слабкості. Якщо пара знаходиться на полі СІУ, то стратегія має передбачати використання сили організації для усунення загрози. Нарешті, для пар, що знаходяться на полі СЛУ, організація повинна виробляти таку стратегію, яка дозволила б їй як позбутися слабкості, так і спробувати запобігти загрозі, що нависла над нею.

Виробляючи стратегії, слід пам'ятати, що можливості та загрози можуть переходити у свою протилежність. Так, невикористана можливість може стати загрозою, якщо її використовує конкурент. Або навпаки, вдало попереджена загроза може відкрити перед організацією додаткові можливості, якщо конкуренти не змогли усунути цю ж загрозу.

2) PEST-аналіз- це інструмент, призначений для виявлення політичних (Policy), економічних (Economy), соціальних (Society) та технологічних (Technology) аспектів довкілля, які можуть вплинути на стратегію компанії. По чинникам даних аспектів довкілля складається матриця (таблиця2) Політика вивчається оскільки вона регулює влада, що у своє чергу визначає середовище підприємства міста і отримання ключових ресурсів її діяльності. Основна причина вивчення економіки – це створення картини розподілу ресурсів на рівні держави, яка є найважливішою умовою діяльності підприємства. Не менш важливі споживчі переваги визначаються за допомогою соціальної компоненти PEST-аналізу.

Політична складова довкілля надає сильний вплив попри всі сторони життєдіяльності організації та проявляється у зміні становища держави у міжнародному співтоваристві, а й у відносинах організації з усіма гілками влади.

Економічні аспекти впливу довкілля на організацію виявляються у швидкості зміни курсу національної валюти, темпів інфляції (дефляції), ставки рефінансування Банку Росії та інших параметрів, які впливають ділову активність організації.

Соціальні чинники довкілля значною мірою пов'язані зі зміною базових соціокультурних параметрів, життя і довкілля, і навіть зі зміною демографічної ситуації у країні й у конкретному регіоні.

Вплив технологічних змін на організацію проявляється у її прагненні випередити конкурентів з допомогою своєчасного використання результатів НДДКР.

Всі чотири зазначені фактори зовнішнього середовища взаємопов'язані, тому аналіз їх впливу на організацію має бути скоригований з урахуванням того, що зміна одного з факторів може створити нові можливості для організації, а може нести нову загрозу.

3) Матриця можливостей та загроз

Для успішного застосування методології SWOT важливо вміти не тільки розкрити загрози та можливості, але й спробувати оцінити їх з точки зору того, наскільки важливим для організації є облік у стратегії її поведінки кожної з виявлених загроз та можливостей.

Для оцінки можливостей застосовується метод позиціонування кожної конкретної можливості матриці можливостей (рис. 10).

Дана матриця будується так: зверху відкладається ступінь впливу можливості на діяльність організації (сильне, помірне, мале); збоку відкладається ймовірність того, що організація зможе скористатися можливістю (висока, середня та низька). Отримані всередині матриці десять полів можливостей мають різне значення для організації. Можливості, які потрапляють на поля “ВС”, “ВУ” і “СС”, мають значення для організації, і їх треба обов'язково використовувати. Можливості ж, що потрапляють на поля "СМ", "НУ" і "НМ", практично не заслуговують на увагу. Щодо можливостей, що потрапили на поля, що залишилися, керівництво має прийняти позитивне рішення про їх використання, якщо в організації є достатньо ресурсів.

Схожа матриця складається з метою оцінки загроз (рис. 11). Ті загрози, які потрапляють на поля “ВР”, “ВК” та “СР”, становлять дуже велику небезпеку для організації та потребують негайного та обов'язкового усунення. Загрози, що потрапили на поля “ВТ”, “СК” та “НР”, також повинні знаходитись у полі зору вищого керівництва та бути усунуті у першорядному порядку. Що стосується загроз, що знаходяться на полях “НК”, “СТ” та “ВЛ”, то тут потрібен уважний та відповідальний підхід до їх усунення.

Погрози, що потрапили на поля, також не повинні випадати з поля зору керівництва організації, також повинно здійснюватися уважне відстеження їх розвитку, хоча при цьому не ставиться завдання їх першорядного усунення.

Мал. 11

4) Упорядкування профілю середовища. Що стосується конкретного наповнення розглянутих матриць, то рекомендується проводити виявлення можливостей та загроз у трьох напрямках: ринок, продукт та діяльність з реалізації продуктів на цільових ринках (ціноутворення, товаророзподіл та просування продуктів). Джерелом виникнення можливостей та загроз можуть бути споживачі, конкуренти, зміна факторів макродовкілля, наприклад, законодавчої бази, митної політики. Доцільно проводити даний аналіз, відповідаючи стосовно можливостей і загроз за трьома напрямками на такі питання: 1. Характер можливості (загрози) та причина її виникнення. 2.Как довго вона існуватиме? 3.Яку силу вона має? 4.Наскільки вона цінна (небезпечна)? 5.Який ступінь її впливу? Для аналізу середовища також може бути застосований метод складання профілю. Даний метод зручно застосовувати для складання профілю окремо макрооточення, безпосереднього оточення та внутрішнього середовища. За допомогою способу складання профілю середовища вдається оцінити відносну значущість для організації окремих факторів середовища. Метод складання профілю середовища полягає у наступному. У таблицю профілю середовища виписуються окремі чинники середовища (табл. 2.2). Кожному фактору експертним шляхом надається:

оцінка його важливості для галузі за шкалою: 3 – сильна важливість, 2 – помірна важливість, 1 – слабка важливість;

оцінка його впливу на організацію за шкалою: 3 – сильне, 2 – помірне, 1 – слабке, 0 – не впливає;

оцінка спрямованості впливу за шкалою: +1 – позитивний вплив, –1 – негативний

Вплив.

4) Матриця визначення пріоритетних зовнішніх факторів

При аналізі довкілля матрицею аналізу зовнішніх стратегічних чинників можна виявити деякі з них, які можуть вплинути на майбутнє оточення компанії. На жаль, дана матриця не дає інформації про те, які з них вплинуть на діяльність компанії, а які менші, тому для визначення важливості зовнішніх стратегічних факторів для компанії застосовується матриця визначення пріоритетних зовнішніх факторів (таблиця 6). Аналіз даної матриці виявляє заплановану ймовірність прояву даних зовнішніх стратегічних чинників та ступінь їхнього потенційного впливу на діяльність компанії. В результаті цього аналізу ми зможемо виявити потенційні можливості та загрози, які надалі можуть бути використані у SWOT-аналізі.

3 Основні параметри ринку. Методи оцінки ринку. ринкомназивають сукупність відносин сфери обміну, що складаються за певних історичних умов.

ПАРАМЕТРИ РИНКУ

· Розмір ринку, обсяг, вартість.

· Сегментація за типами товару, цінами тощо.

· Проникнення ринку категорії товару: % покупок, % які володіють товаром тощо.

· Конкуренція: групи та бренди, інші товари

· Зовнішній контекст: технологія, законодавство, демографія споживачів, культурні чинники, регіональні відмінності, сезонність попиту тощо.

Оцінка ринку -оцінка, що полягає у визначенні ємності ринку та ціни наміченого на випуск товару чи послуги; у виявленні наявності на ринку аналогічних товарів та послуг методом спостереження та подальшої статистичної обробки результатів спостережень.

Методи оцінки:

Курсова робота

Дисципліна: Маркетинг

Розробка стратегії маркетингу магазину «INCITY»

Вступ……………………………………………………………………………...3

1. Аналіз діяльності підприємства………………………………………………5

1.1. Загальний опис діяльності підприємства…………………………...5

1.2. Аналіз довкілля підприємства…………………………………....6

1.2.1. Аналіз зовнішнього макросередовища підприємства………………...….6

1.2.2. Аналіз умов конкуренції…………………………………..7

1.3 SWOT – аналіз діяльності підприємства…………...……………….20

2. Розробка стратегії маркетингу предприятия……………………………….22

2.1 Визначення мети маркетингу предприятия…………………………..22

2.2 Визначення базової стратегії маркетингу підприємства ……………22

2.3. Визначення конкурентної стратегії підприємства…………………23

3. Розробка інструментальних стратегій маркетингу…………….…………..26

3.1 Розробка товарної стратегии…………………………………………26

3.2 Розробка товарної стратегії предприятия………………………….27

3.3 Розробка стратегії розподілу……………………...…………...27

3.4 Розробка комунікаційної стратегії……………………………..28

Заключение………………………………………………………………………….30

Список литературы…………………………………………………………………31

Вступ

У сучасних ринкових умовах грамотний підхід до планування діяльності має значення. Підприємства розглядають маркетинг як для досягнення цілей, фіксованих на даний період по кожному конкретному ринку та його сегментам, із найвищою економічною ефективністю. Однак це стає реальним тоді, коли виробник має можливість систематично коригувати свої плани відповідно до змін ринкових умов, маневрувати власними матеріальними та інтелектуальними ресурсами, щоб забезпечити необхідну гнучкість у вирішенні стратегічних і тактичних завдань, виходячи з результатів маркетингових досліджень. За цих умов маркетинг стає фундаментом для довгострокового та оперативного планування діяльності підприємства, організації роботи колективу, а управління маркетингом стає найважливішим елементом системи управління підприємством.

Підприємство, що не має чіткої маркетингової стратегії, може покладатися лише на везіння, а на цьому, як відомо, нічого ґрунтовного не збудуєш. Така організація не може дати жодних гарантій своїм працівникам, гарантій, головним чином, пов'язаних з їх добробутом, що спричиняє труднощі у залученні до співпраці кваліфікованих кадрів.

Метою курсової є розробка стратегії фірми, а саме магазину «INCITY».

Досягнення цієї мети здійснюється через вирішення наступних завдань дослідження:

· Вибір та опис сфери діяльності фірми;

· Аналіз зовнішнього середовища магазину;

· Визначення базової стратегії маркетингу;

· Розробка конкурентної стратегії;

· Розробка товарної стратегії;

· Розробка цінової стратегії;

· Розробка стратегії розподілу;

· Розробка комунікаційної стратегії.

Глава 1. Аналіз діяльності підприємства

Загальний опис діяльності підприємства

Об'єктом вивчення в даній роботі є магазин «INCITY». INCITY - російський fashion brand, створений у 2005 році. Це мережа магазинів модного жіночого одягу, що складається з більш ніж 300 магазинів по Росії та країнах СНД.

Концепція INCITY – це модний, зручний та якісний одяг, що відображає останні світові тенденції, у поєднанні з доступними цінами. Асортимент стильових напрямків бренду дуже насичений та оновлюється щомісяця. Крім того, в рамках кожної колекції представлені 3 основні лінії: Blue label, White label та Fashion lab, а також лінії спідньої білизни, домашнього одягу та аксесуарів. При розробці нової колекції креативна команда дизайнерів INCITY прагне створити образ успішної сучасної молодої жінки, яка живе в мегаполісі, насиченою цікавим різноманітним життям. Безмежна можливість вибору допомагає дівчині INCITY створити свій неповторний стиль та виділитися з натовпу. Адже не секрет, що кожна дівчина мріє набути своєї модної індивідуальності!

У місті Пскові зараз працює одна торгова точка в ТЦ «ПІК-60» (вул. Ювілейна, 60).

До магазину можна легко дістатися автобусами (поруч знаходяться автобусні зупинки), а також власною машиною. Магазини мають зручні примірювальні. В «INCITY» працюють досвідчені продавці-консультанти, які завжди готові допомогти та можуть поінформувати покупця про будь-який товар.

Також «INCITY» має власний Інтернет сайт - www.incity.ru - де покупці можуть дізнатися будь-яку інформацію, що їх цікавить, про продукцію і роботу магазину.

Аналіз довкілля підприємства

Аналіз зовнішнього макросередовища підприємства

Макросреда - сукупність демографічних, економічних, природних, науково-технічних, політичних, культурних та інших чинників, які залежать від фірми, фірми, але мають серйозний впливом геть її маркетингову діяльність.

Розглянемо основні чинники макросередовища, які можуть мати позитивний чи негативний вплив в розвитку підприємства.

Перелік загроз та можливостей представлений у таблиці 1.1.

Таблиця 1.1

Можливості та загрози розвитку підприємства

Мікросередовище - це безпосереднє оточення фірми: постачальники, конкуренти, маркетингові посередники, контактні аудиторії та клієнти, що мають відношення та впливають на виконання нею своїх функцій. Суцільними лініями зі стрілками відзначено взаємодію фірми із суб'єктами мікросередовища, пунктирними лініями – взаємодію цих суб'єктів між собою.

У свою чергу фірма може істотно впливати на характер і зміст цієї взаємодії, посилюючи позитивні та послаблюючи негативні тенденції. Завдання маркетингових досліджень у галузі вивчення мікросередовища полягає у отриманні інформації про ситуацію в найближчому оточенні фірми, передбаченні можливих напрямів розгортання подій щодо фірми.

Мал. 2 Суб'єкти маркетингового мікросередовища

Постачальники - це юридичні та фізичні особи, які забезпечують фірму та її конкурентів необхідними ресурсами для виробництва конкретних товарів або послуг.

	Характеристика
Демографічні	Чисельність та темпи зростання населення. Територіальне розміщення. Щільність населення. Міграційні потоки та тенденції. Вікова структура. Склад сім'ї. Динаміка народжуваності та смертності. Кількість шлюбів та розлучень. Етнічна та релігійна структура населення.
Економічні	Купівельна спроможність населення. Загальногосподарська кон'юнктура. Структура споживання громадян. Еластичність» споживання. Рівень інфляції. Стан фінансової системи. Рівень безробіття. Характер розподілу доходів. Система оподаткування.
Природні	Наявність та перспективи використання джерел сировини та енергетичних ресурсів. Стан навколишнього середовища та рівень його забруднення. Напрями та ступінь впливу держави на процеси раціонального використання та відтворення природних ресурсів.
Соціально-культурні	Традиції та культурні цінності споживачів. Моральна атмосфера у суспільстві. Ступінь схильності до суспільної свідомості впливу зовнішніх факторів.
Політико-правові	Загальна політична ситуація у країні. Правова база, що регулює господарську діяльність. Державна економічна політика. Вплив громадськості рішення, прийняті державними органами.

Для виробництва меблів, наприклад, необхідні деревина, фанера, деревостружкові та деревноволокнисті плити, облицювальний шпон, цвяхи, дріт, клей, фурнітура, оббивні матеріали і т.д. Все це меблева фабрика не в змозі виготовляти сама, та й з економічної точки це було б невигідно. Крім того, вона має закуповувати обладнання, паливо, електроенергію, робочу силу та інші засоби виробництва, без яких неможливо організувати виробництво.

Ще одним важливим елементом маркетингового мікросередовища є конкуренти. При цьому необхідно підкреслити, що конкуренти тут розглядаються значно ширше, ніж фірми-конкуренти, які виробляють аналогічні товари або послуги. Це вже вершина конкурентної боротьби, яку ведуть підприємства-виробники різних товарів.

Аналіз макросередовища підприємства

Макросередовище - сукупність факторів, що впливають на мікросередовище. Кожен суб'єкт мікросередовища зазнає по-своєму на собі її вплив і не може керувати нею, і ця обставина дозволяє назвати макросередовища неконтрольованим підприємством.

Основні характеристики факторів макросередовища

Вивчення демографічних чинників займає важливе місце у маркетингових дослідженнях. З цим пов'язані перспективи та напрями товарної політики. Зокрема для Росії та більшості країн СНД характерно скорочення тривалості життя, зниження народжуваності і, як наслідок, старіння населення. Тенденції у структурі населення дозволяють припустити зниження сукупного попиту товари для дітей та збільшення потреби у товарах особам старшого покоління, хоча вони коригуватимуться своєчасністю виплат пенсій. Змінюється склад сім'ї.

Недостатньо знати, скільки потенційних покупців є у фірми, необхідно визначити ще й скільки товарів вони зможуть купити. Без дослідження економічних чинників це складно. Платоспроможний попит залежить від рівня розвитку країни, рівня доходів різних верств населення та структури їх витрат на споживання, темпів інфляції, рівня безробіття та багатьох інших факторів. Особливо важливим є вивчення цих проблем у нинішніх умовах, коли реальний рівень життя багатьох людей падає.

Для підприємств, що працюють із природною сировиною, а також енергоємних виробництв, особливо в умовах їхнього дефіциту, дуже важливим є вивчення проблем раціонального використання природних ресурсів. Ця група факторів макросередовища тісно пов'язана з науково-технічними, які дозволяють реалізовувати на практиці передові технології та виявляти перспективні можливості, що відкриваються розвитком науки та техніки для виробництва нових товарів.

Займаючись дослідженням макросередовища, необхідно пам'ятати, що вони тісно взаємопов'язані і надають сильний вплив друг на друга. Тому їхній аналіз має вестись у комплексі. З іншого боку, різні чинники по-різному впливають на підприємства різних масштабів, сфер діяльності, територіального розташування тощо.