Одна з найпоширеніших перешкод для розвитку людини - нездатність подивитися на себе збоку. Чи можна ефективно будувати кар'єру та правильно себе позиціонувати, якщо не розумієш, яким бачать тебе колеги та керівники? Один із найкращих методів у світовій управлінській та HR-практиці, який дозволяє вирішити ці завдання, – оцінка співробітників за методом «360 градусів».

Одна з найпоширеніших перешкод для розвитку людини — нездатність подивитися на себе збоку. Чи можна ефективно будувати кар'єру та правильно себе позиціонувати, якщо не розумієш, яким бачать тебе колеги та керівники? Один із найкращих методів у світовій управлінській та HR-практиці, що дозволяє вирішити ці завдання, — оцінка співробітників за методом «360 градусів».

Метод «360 градусів» називається саме тому, що дозволяє оцінити співробітника з усіх боків, «по колу». В ідеалі список тих, хто оцінює виглядає так:

• сам співробітник, який ставить собі оцінки за заданими критеріями;
• безпосередній керівник;
• колеги чи інші керівники;
• підлеглі (якщо є);
• у деяких випадках - клієнти, які спілкуються з оцінюваним.

Кількість питань та час заповнення анкет – суттєві чинники успішності застосування методу. Якщо питань надто багато (більше 50) або вони складні для сприйняття, виникає ризик виникнення формального ставлення до процедури, люди втомляться відповідати, що призведе до зниження достовірності результатів.

Зупинимося докладніше на складанні опитувальника.

Питання-ствердження
Велике значення має правильне формулювання питань-затверджень (анкета може складатися і із закритих питань, хоча саме твердження досить часто є більш універсальною і зручною формою). Вони мають охоплювати основні компетенції, які планується оцінити. Чим потрібніша для компанії якість, тим більше питань про неї слід включити в анкету. Дуже важливо, щоб вони були зрозумілі і не вживалися складні чи неоднозначні терміни.

Приклад невдалого питання-ствердження: «Толерантний до особливостей інших людей», — не всі відповідальні можуть знати цей термін. Інший приклад: «У конфлікті схильний до компромісних рішень». Відповідь залежить від того, як людина розуміє стратегію компромісу. Можливо, він сприймає її на побутовому рівні як прагнення йти назустріч іншим або вважає її не найуспішнішою, тому що віддає перевагу співпраці (особливо, якщо він успішно пройшов тренінг управління конфліктами). В результаті оцінка буде не цілком достовірною.

При складанні питань-затверджень у більшості випадків не слід використовувати формулювання, що передбачають крайнощі у відповідях («проявляється завжди», «не виявляється ніколи»), оскільки тоді вони не зможуть бути одночасно чесними, об'єктивними та однозначними. Наприклад:

• «Ніколи і в жодній формі не критикує рішення керівництва та стратегії компанії»;
• «Завжди готовий пожертвувати своїми інтересами заради спільних»;
• "Завжди виявляє ініціативу, вносить раціоналізаторські пропозиції";
• "Ніколи не дратується, не виявляє негативних емоцій".

Таким чином, при формулюванні питань-затверджень рекомендується дотримуватися наступних правил:

• уникати складних термінів та двозначності;
• використовувати всім зрозумілі слова;
• уникати крайнощів (виняток - перевірка щирості та об'єктивності відповідальних).

Шкала оцінки
Однозначно варто уникати 5-бальної шкали, тому що це призводить до прояву шкільно-студентських стереотипів: 3 – це погано, а 5 – добре. Неможливо за короткий час щиро повірити, що 3 - норма (не ідеально, але відповідає вимогам), а 5 - добре (ця оцінка зустрічається вкрай рідко). Тому рекомендується взагалі відійти від балів до описових характеристик. Крім того, варто використовувати шкалу, в якій не більше 6 балів, тому що при їх більшій кількості відповідальний може заплутатися.

Разом зі шкалою оцінок має бути і графа «Не маю інформації», тому що не всі співробітники мають можливість бачити прояв у колеги всіх компетенцій. Відповідно, щодо середнього балу кількість реально прийнятих до розрахунку оцінок зменшується.

Шкала, що включає останні варіанти («завжди» і «ніколи»), дозволяє збільшити валідність (достовірність) відповідей.

Забезпечення достовірності відповідей

Шкала щирості

У анкету рекомендується включити кілька запитань-затверджень, які не передбачають «крайніх» формулювань відповідей. Вони допомагають з'ясувати щирість учасників дослідження. Наприклад, неможливо дати однозначні полярні оцінки у разі таких тверджень:

• «Не допускає помилок навіть у дрібних деталях»;
• «Ніколи не буває упередженим до людей, завжди уникає особистих симпатій та антипатій»;
• «Однозначно позитивно сприймає будь-які рішення керівництва тощо».

Якщо на ці запитання-твердження оцінюючий дає «крайню» відповідь, це говорить або про його нещирість (як правило, про завищення оцінок з кращих спонукань, наприклад, з симпатії до колеги), або про формальний підхід до анкетування.

Коли така відповідь зустрічається 1-2 рази, варто знизити розрахунковий бал на 1 одиницю, якщо таких варіантів багато, то треба виключити цю анкету із загального аналізу, тому що достовірність результатів виявляється під питанням.

Питання-перекрутки

Деякі схильні вибирати з оцінки колеги переважно однакові відповіді. Найчастіше це середній варіант оцінки («виявляється приблизно половині випадків»), а стабільний вибір відповідей типу «виявляється завжди» чи «проявляється у більшості випадків». Вибравши такий підхід, співробітник не особливо вдумується у запитання та відповідає формально. Уникнути цього допоможе включення до анкету питань, найкращий варіант відповіді на які — «Не виявляє ніколи».

Варто попередити співробітників про наявність таких «перевертарів», і це підвищить ймовірність коректних відповідей.

Питання-дублі

Ці питання дозволяють проаналізувати оцінки щодо об'єктивності і достовірності і виключити ті, які відповідають цим критеріям. Суть у тому, що два чи три питання мають різні формулювання, але за змістом абсолютно ідентичні (важливо, щоб вони були не поруч). Приклад такого дубля:

• «Вміє керувати конфліктами з позиції співробітництва, тобто таким чином, щоб усі сторони опинилися у максимальному виграші»;
• «У конфлікті зазвичай не прагне перетягнути ситуацію у бік своїх інтересів».

Є ще один різновид питань такого типу – близькі питання. Не будучи повними дублями, вони передбачають розрив у відповідях лише на 1 бал, інакше результат оцінюється як низькодостовірний.

Рішення на основі результатів опитування
Варто враховувати, що оцінка за методом «360 градусів» у будь-якому випадку суб'єктивна, тому не слід розглядати її як інструмент прийняття адміністративних рішень — заохочень, покарань, просування тощо. Крім того, якщо співробітники дізнаються про такі наслідки оцінки, то відповіді будуть або завищеними через небажання «підставляти» колег, або заниженими для того, щоб звести рахунки. У більшості іноземних компаній, звідки і прийшла дана практика, опитувальник «360 градусів» є інструментом саморозвитку працівника або (рідше) предметом спільного з його керівником аналізу.

За підсумками оцінки необхідно виявити зони:

• А - завищеної самооцінки в порівнянні з оцінкою оточуючих;
• Б - заниженою самооцінки в порівнянні з оцінкою оточуючих;
• В - високої та низької оцінки;
• Г — відмінностей в оцінці тих самих компетенцій у оцінюючих різних рівнів.

У випадках А та Б слід з'ясувати у колег та керівників причину розбіжностей. Імовірний висновок – людина не може побачити себе збоку. Йому безперечно варто частіше ініціювати отримання зворотний зв'язок від оточуючих, порівнювати поведінка — своє і тих людей, які розглядаються як зразок, тобто мають значущі для цієї компанії компетенції.
Ситуація В дає найповніше уявлення про сильні та слабкі сторони працівника. Великий плюс у цьому випадку — те, що людина може побачити себе збоку, зрозуміти, як на неї реагують оточуючі.

Розділ Г дуже важливий для аналізу як оцінюваним, так і його керівником. Варто чітко визначити причину розбіжностей та скоригувати свою поведінку під час спілкування на тих рівнях, до яких належать співробітники, які дали низькі оцінки. Керівнику, якщо його думка суттєво відрізняється від оцінок, виставлених рівними за посадою або підлеглими, потрібно уважніше ставитися до поведінки співробітника: зосередитися на перевагах (якщо оцінка начальника була нижчою, ніж у інших) або навчитися виявляти соціально бажану поведінку (якщо оцінка вища).

Наведемо приклад опитувальника, який використовувався в одній із компаній (не варто розглядати його як універсальний, придатний для будь-якої організації). Спробуйте перевірити себе та виділити:

• компетенції, що перевіряються даним опитувальником;
• питання, що належать до шкали щирості;
• питання-перекрутки;
• питання (їх може бути по 2 і більше), розбіжність у відповідях на які не повинна бути більш ніж на 1 бал (приклад запитань-дублів).

Опитувальник методом «360 градусів» (приклад)

Інструкція для учасників опитування
Шановний співробітник!
Це опитування допоможе вашому колегі (оцінюється) краще зрозуміти свої сильні та слабкі сторони, побачити потенціал подальшого зростання та розвитку. Жодних заходів заохочення або покарання за результатами дослідження не вживатимуть. Ми гарантуємо анонімність та конфіденційність. У зв'язку з цим просимо вас давати максимально правдиві, відверті та обдумані відповіді. Якщо ви за характером взаємодії з цією людиною не бачите прояви деяких аспектів поведінки і не можете судити про те, як вона проявляє себе в ситуаціях, будь ласка, вибирайте відповідь: «Не маю інформації». Крім того, частина питань передбачає як найкращий варіант відповідь «Проявляє завжди», а деякі — «Не виявляє ніколи». Будьте уважні! Є також кілька питань, відповіді на які дозволять нам оцінити достовірність результату; у разі низької достовірності опитувальний лист доведеться заповнювати наново, що небажано.
Опитування займає в середньому від 30 до 45 хвилин. Рекомендуємо вам заповнити анкету одразу від початку до кінця, не відволікаючись. Так ви зможете заощадити час та підвищити достовірність результатів. Ви можете надати істотну допомогу колезі у розумінні його сильних та слабких сторін та плануванні подальшого розвитку та зростання. Дякую вам за щирі відповіді!

	Питання	Відповіді*
1	Здатний при необхідності приймати та відстоювати непопулярні рішення
2	У разі появи проблем із клієнтом, вирішує їх самостійно, прагне зробити це якнайшвидше
3	Розуміє, що ефективність роботи підлеглих залежить від їхнього керівника, прагне виправити ситуацію та запобігти її появі в майбутньому
4	При обґрунтуванні рішення розглядає як плюси, так і мінуси, що правильно розраховує ресурси.
5	Підвищує кваліфікацію лише тоді, коли це пропонує керівництво чи відділ розвитку персоналу
6	При розстановці пріоритетів враховує те, що важливо для бізнесу і складно у виконанні, тому таку роботу прагне зробити сам, а решту делегує підлеглим
7	З появою проблем прагне подолати їх самостійно, знаходить кілька варіантів вирішення, вміє обґрунтувати плюси та мінуси кожного з них
8	У разі тривалого стресу вміє підтримувати хорошу психічну форму
9	Якщо виникає проблема, то насамперед ретельно аналізує причини та знаходить відповідальних за їх усунення.
10	Колеги та підлеглі часто звертаються до співробітника за порадою та допомогою, з ним вони почуваються психологічно комфортно.
11	У разі виникнення проблем із клієнтом з вини інших людей чи підрозділів одразу переадресовує його до винуватця проблеми
12	У складних ситуаціях легко дратується, може бути різким у спілкуванні
13	Прагне отримувати максимально повну інформацію про ринок, суміжні сфери та ефективно використовує ці дані
14	Вміє ефективно діяти за умов невизначеності
15	Не допускає помилок навіть у дрібних деталях
16	Позитивно характеризує компанію та її цінності у розмовах з іншими людьми
17	Вміє визнавати свої помилки та брати на себе відповідальність за них
18	Ніколи не дратується, не виявляє негативних емоцій
19	Намагається знайти однакові інтереси та спільну мову з колегами у вирішенні спільних завдань
	Визнає свою відповідальність за результат
21	Виявляє прагнення вирішити проблеми клієнта, бере на себе відповідальність у складних ситуаціях
22	Ніколи і в жодній формі не критикує рішення керівництва та стратегії компанії
23	Не вітає зміни, надає перевагу перевіреним, підтвердженим тривалим досвідом рішень.
24	Завжди готовий пожертвувати своїми інтересами заради спільних
25	У стресовій ситуації не втрачається, шукає та знаходить рішення
26	Якщо проблеми з клієнтом виникли через неправильні дії підлеглих, намагається залучити їх до вирішення, навчити тому, як уникати таких ситуацій у майбутньому.
27	Проактивний, наперед підлаштовує роботу свого підрозділу під зміну стратегій компанії
28	Бачить взаємозв'язок та взаємозалежність різних підрозділів та функцій в організації, розуміє її інтереси в цілому
29	Вміє аналізувати можливості, ризики, а також розраховувати та планувати ресурси
30	Ніколи не прагне конфлікту перетягнути ситуацію у бік своїх інтересів
	Мотивує людей, ґрунтуючись на їхніх результатах
32	Вважає, що співробітники мають бути професіоналами та чітко діяти в рамках своїх обов'язків, інакше з людьми треба розлучатися
33	Ніколи не буває упередженим до людей, завжди вміє уникати особистих симпатій та антипатій
34	Вміє визначати та враховувати індивідуальність підлеглого при взаємодії та мотивації
35	Відрізняється системним підходом, бачить інтереси організації загалом та підрозділів зокрема
36	Виконує переважно функції контролю, вважає, що осуд та покарання - найефективніші методи роботи з людьми
37	Харизматичний, використовує силу своєї особи для того, щоб мотивувати підлеглих
38	Підлеглі помітно прогресують з моменту приходу цієї людини до компанії
39	Заздалегідь формує штат персоналу, правильно визначає потребу у співробітниках
40	Налаштований мотивувати персонал, грамотно вибирає співвідношення заохочення та осуду
41	Вміє керувати конфліктом із позиції співробітництва, тобто. таким чином, щоб усі сторони були у максимальному виграші
42	Організовує навчання та здійснює коучинг своїх співробітників, розвиває людей
	Вміє концентруватися на завданні, уважний до дрібниць
44	Знає зовнішнє середовище організації, конкурентів
45	Відстоює свою позицію, якщо думка співрозмовника вважає неправильною, намагається скоротити розмову
46	Виявляє ініціативу тоді, коли процес дійсно потребує покращення
47	У поведінці та прийнятті рішень враховує цінності компанії та її інтереси
48	Завжди виявляє ініціативу, вносить раціоналізаторські пропозиції
49	Враховує інтереси виключно свого підрозділу, веде конкурентну боротьбу за ресурси
50	Прагне вирішити проблему максимально швидко та ефективно, причому не завжди самостійно, а із залученням експертів (при необхідності)

* Відповіді:

1. - Не маю інформації;
2. - Виявляється завжди;
3. - Виявляється в більшості випадків;
4. - Виявляється приблизно в половині випадків;
5. - Виявляється рідко;
6. - Не виявляється ніколи.

Відповіді до анкети (розшифрування типів питань та компетенцій)

1. Питання зі зворотним шкалюванням: 2, 3, 8, 14, 19, 20, 36, 37, 46, 49. Якщо відповіді на інші питання — на рівні 4-5 балів, то на питання цього відповіді повинні оцінюватися в 1-2 бали. Якщо ж відповіді питання зі зворотним шкалюванням відповідають рівню 4-5 у двох і більше випадках, їх достовірність сприймається як низька.
2. Однозначно позитивні відповіді на питання 6, 15, 16, 30, 33, 41, 50 свідчать про високий ступінь ймовірності того, що вони є соціально бажаними. Якщо таких відповідей більше ніж дві, рекомендується не зараховувати результати, а запропонувати знову заповнити опитувальник.
3. Групи питань, оцінки за відповіді на які повинні мати розбіжність не більше ніж на 1 бал (два і більше розбіжності дозволяють розглядати валідність як низьку): 10-12, 18-22-25, 34-38-40-41, 39-45 , 43-44.

Розподіл питань щодо груп компетенцій

• Дотримання корпоративних цінностей (питання 1-29, 43-50)
  1. Клієнтоорієнтованість - 11, 21, 26.
  2. Лояльність до компанії, патріотизм - 16, 22, 47.
  3. Орієнтація на результат, відповідальність за нього – 17, 20, 24, 49, 50.
  4. Ініціативність – 23, 46, 48.
  5. Адаптивність, відкритість новому – 27.
  6. Самостійність та навички прийняття рішень - 14, 29.
  7. Розуміння бізнес-середовища - 13, 19, 28, 44.
  8. Стійкість до процедур та детальної роботи - 15, 43.
  9. Стресостійкість - 25.
  10. Прагнення спілкування та навички комунікації з людьми у компанії — 12, 18, 19, 45.
• Управлінські навички (питання 26-42)
  1. Управління поточною роботою – 30, 35, 41.
  2. Управління командою - 28, 33, 34.
  3. Планування - 27, 29, 39.
  4. Навчання - 26, 32, 34, 38, 42.
  5. Мотивування - 31, 33, 34, 36, 37, 40.

Оцінка 360 градусів – це спосіб виявлення думки колективу щодо компетентності співробітника з допомогою опитування. По суті – це метод збору зворотний зв'язок підвищення загальної ефективності роботи колективу та її ключових співробітників.

В опитуванні беруть участь сам оцінюваний (найчастіше – це керівник), його підлеглі (усі або вибірково від 3 до 5 осіб), колеги, з яким цей керівник взаємодіє в роботі (3 – 5 осіб), вищі керівники (від 1 до 3 осіб) , якщо вони безпосередньо взаємодіють у роботі).

Різні категорії співробітників, які беруть участь у виставленні оцінок компетенцій*, називаються респондентами. Іноді опитування включають зовнішніх або внутрішніх клієнтів, але вони оцінюють не всі аспекти діяльності керівника з компетенцій, а лише ті, з якими стикаються.

*Компетенції - це набір знань, навичок, особистісних якостей і мотивів, описаних мовою поведінки, тобто мовою поведінкових індикаторів.

Метод оцінки персоналу 360 градусів називають «круговий» оцінкою. Він застосовується тільки до тих співробітників, які пропрацювали в компанії не менше 1 року та встигли вибудувати стосунки у колективі, проявити себе.

Різні респонденти заповнюють той самий опитувальник, що з набору поведінкових індикаторів, використовують і ту ж шкалу для оцінки. Респондентів обирає співробітник служби персоналу, який знає хто з ким взаємодіє по роботі.

Підлеглі та колеги заповнюють опитувальники анонімно, їх оцінки усереднюються та порівнюються з думкою самого оцінюваного та думкою вищих керівників. Тим самим можна зробити висновки про відповідність думок, виявити сильні та слабкі сторони керівника за рахунок узагальнення результатів. Щоб забезпечити валідні*** результати, необхідно правильно організувати процедуру та провести попередню роботу з персоналом.

***(Валідність (англ. validity) - міра відповідності того, наскільки методика та результати дослідження відповідають поставленим завданням)

Дана методологіяоцінки персоналу дозволяє зібрати інформацію щодо рівня розвитку компетенцій керівника з різних точок зору, спрогнозувати картину його ефективності організації.

Ми вводимо поняття діагностика 360, а не оцінка, тому що дана методологія є способом збирання масиву даних щодо певних критеріїв. Діагностика - процес розпізнавання проблеми та позначення її з використанням прийнятої термінології, тобто встановлення зрізу даних, як в даний час і виявлення зон для розвитку або зміни.

[ Етапи проведення оцінки 360 градусів]

Зв'яжіться з нами

Консультація

Постановка цілей діагностики 360

Підготовка до проекту

Розробка опитувальників зрозробленою
та узгодженою системою компетенцій

Визначення групи оцінювачів (респондентів)

Проведення діагностики

Роз'яснювальна робота, яка забезпечує якість оцінки

Проведення діагностики (заповнення опитувальників)

Завершення проекту

Формування підсумкового звіту

Зворотній зв'язок для складання програми індивідуального розвитку

Важливо взяти до уваги, що діагностику 360 градусів не можна використовувати як інструмент для прийняття рішень про звільнення чи депремування. Оскільки отримані дані можуть мати, певною мірою, суб'єктивний характер.

Також не варто повністю покладатися на результати діагностики для прийняття управлінських рішень про призначення на вищу посадову позицію. Для цього діагностику 360 градусів необхідно доповнити ще результатами оцінки незалежних експертів щодо потенціалу співробітника за технологією Центру оцінки, а головне – показниками його діяльності.

При цьому діагностика 360 градусів відмінно показує, наскільки співробітник, що оцінюється, вміє вибудовувати відносини в колективі і використовувати управлінські навички в дії. Тому цей метод, на нашу думку, добре використовуватиме оцінку ефективності навчання та виявлення рівня розвитку комунікативної та соціальної компетентності.

Вимоги до опитувальника 360 градусів

Питання опитувальника повинні мати прямий стосунок до роботи людини. Зазвичай, у них пропонується оцінити конкретну поведінку співробітника. Для оцінки кожної людини, як правило, необхідно відповісти на кілька десятків питань, що характеризують різні аспекти поведінки людини на роботі.

Важливо звернути увагу на те, що поведінкові індикатори, що оцінюються, повинні бути:

• сформульовані зрозумілою мовою
• тлумачитися однозначно
• бути помітними для всіх, хто бере участь в оцінці

Шкала оцінки має бути простою та чітко розмежованою за рівнями.
Найбільш правильно, якщо поведінкові індикатори до компетенцій розподілені хаотично в порядку опитувальнику, а потім збираються в загальний бал до компетенції при обробці результатів.

Вимоги до організації та проведення опитування

Опитування може проводитись на паперовому носії чи електронному вигляді.
Необхідно забезпечити об'єктивність оцінки та безпеку респондентів під час заповнення опитувальників. Для цього опитування проводять анонімно.

Перший варіантзаповнення опитувальників - на паперовому носії, коли окремо збираються колеги та підлеглі, заповнюють свої опитувальники на ряд оцінюваних і потім кидають їх у спеціальну скриньку для збору опитувальників. Урна опечатана, а в опитувальнику потрібно ставити лише галочки. У всіх ручки однакового кольору і всі сидять на певній відстані один від одного.

Перед початком заповнення опитувальників ведучий говорить кілька слів про цілі опитування: підвищення особистої та корпоративної ефективності оцінюваних співробітників за допомогою вашого зворотного зв'язку. Після цього він просить оцінювати лише ті пункти, з якими респонденти стикалися у спільній роботі. Інші необхідно залишити пропущені. Якщо виявиться, що опитувальник буде заповнений менш ніж на 50%, він буде виключений із загального інформаційного масиву.

Крім того, якщо в опитувальнику будуть лише крайні оцінки більш ніж на 80%, то цей опитувальник теж автоматично відбраковуватиметься. Тому якщо буде менше ніж 2 заповнених опитувальника від кожної групи респондентів, то опитування вважатиметься незавершеним і його доведеться повторити, можливо, змінюючи респондентів. Ведучий закликає респондентів до відповідального та вдумливого виставлення оцінок для конструктивного зворотного зв'язку. Говорить про те, що ця процедура спрямована на підвищення якості взаємодії в колективі та налагодження взаєморозуміння.

Другий варіанторганізації опитування – в електронному вигляді за допомогою спеціального. У цьому випадку роль ведучого відіграє відео-інструкція.

Опитувальник автоматично надходить на пошту кожному респонденту. Той заповнює його у зручний для себе час у відведений період, не відволікаючись від роботи. Розсилку та обробку здійснює автоматизована програма, а конфіденційність забезпечує відповідальний за оцінку HR - співробітник. Його завдання обрати респондентів так, щоб сам оцінюваний не знав точно, хто брав участь в оцінці. Він складає списки, завантажує в програму з розсилки листів та автоматичного приймання та обробки результатів. Ця людина сама не знає, хто і як відповів, а отримує готові порівняльні графіки та загальні висновки.

Використання спеціального в рази економить час, сили людей, які беруть участь в опитуванні та обробці великого масиву отриманих даних, а також економить гроші компанії на непрямих витратах на оцінку.

«Підводні камені» при проведенні оцінки 360:

• Якщо не зрозумілі цілі оцінки або респонденти боятися зіпсувати відносини, то оцінка може пройти формально і не принести бажаної інформації про сильні сторони та зони зростання для оцінюваного.
• Неправильно складені питання можуть призвести до викривлення результатів.
• Обробка опитувальників, заповнених на паперових носіях, дуже трудомістка і займає багато часу, втрачається актуальність отриманої інформації.
• Якщо буде допущено розголошення інформації, у тому, які оцінки виставили кимось конкретно, може розвинутися конфлікт у колективі.
• Необхідно проводити оцінку досить несподівано, інакше за авторитарного стилю керівництва, керівник, що оцінюється, піддаватиме респондентів психологічному тиску, співробітники при цьому будуть видавати ставити соціально очікувані оцінки.
• Після проведення діагностики потрібні подальші системні кроки з боку компанії для забезпечення розвитку співробітника, інакше сама процедура здасться безглуздою наступного разу.
• Діагностика 360 градусів має проводитися регулярно у компанії, щоб стати інструментом зворотного зв'язку.При проведенні її вперше неминуче буде опір, при повторних опитуваннях люди починають сприймати цей спосіб як корисний собі колективу.

Непродумане використання методу 360 градусів може призвести до непередбачуваних наслідків. Згідно з дослідженням Human Capital Index, проведеного компанією Watson Wyatt у США та Канаді, неефективне використання діагностики 360 градусів може призвести до проблем у командній роботі, що в результаті позначиться на бізнесі компанії.

Тому залучайте професійних консультантів, які спільно з Вами грамотно вибудують всю систему діагностики 360 градусів, навчать вищих керівників давати підтримуючий, конструктивний та розвиваючий зворотний зв'язок, розвивати інших на робочому місці та розвиватися самим разом зі своєю командою.

І ще трохи про метод оцінки 360

Оцінка 360 є одним з найбільш оптимальних способів оцінки персоналу. Цифра 360 означає, кожен співробітник здійснює оцінку всіх своїх колег в 360. Ті, своєю чергою, здійснюють його оцінку. Оцінка 360 – досить ефективний спосіб оцінки, оскільки дозволяє вирахувати середню оцінку кожного, звідси і назва – 360.

Така оцінка виявляє і слабкі та сильні сторони співробітників, чию оцінку необхідно здійснити за допомогою оцінки 360.

Безперечним достоїнством, яким має оцінка 360, і те, що під час застосування 360 з'ясовується оцінка кожного співробітника іншим. Важливим плюсом оцінки 360 є і те, що така оцінка є незалежною, оскільки оцінка здійснюється анонімно на всі 360.

З'ясована таким чином оцінка дає зрозуміти, що змінити, щоби загальна оцінка покращилася.

Ось чому оцінка 360 є досить ефективною.

Вартість оцінки 360:

Найчастішим критерієм при виборі оцінки 360 градусів є доступна вартість даного методу.

Вартість проведення оцінки 360 градусів в Асоціації Бізнес Майстерності: від 1000 рублівза 1 учасника.

Проведення оцінки 360:

Пишіть:

Телефонуйте:

Методика 360 градусів допомагає керівнику компанії та HR-менеджеру поглянути на здібності та можливості співробітників під максимально широким кутом. Використовуйте 3 готові анкети оцінки як шаблони, адаптувавши їх для своїх цілей.

У статті:

Готові документи:

У чому полягає метод 360 градусів

Зазвичай, співробітник отримує зворотний зв'язок та оцінку своїх професійних компетенцій від свого безпосереднього керівника. Метод оцінки 360 градусів використовують для отримання конфіденційного анонімного зворотного зв'язку від людей, які взаємодіють із співробітником у процесі роботи.

До числа респондентів, яких просять заповнити опитувальник 360 градусів та дати оцінку компетенціям співробітника, включають:

1. безпосереднього та лінійного керівника;
2. колег, у тому числі й тих, якими він керує;
3. замовників, постачальників, клієнтів та ін.

Оцінюваний співробітник і сам бере участь в опитуванні. Це потрібно порівняти оцінку, поставлену в самоопитуванні, і ту, що була отримана як результат зворотного зв'язку. Це важливо, оскільки співробітники, які мають середні показники, схильні завищувати свої компетенції, а ті, хто працює продуктивно, навпаки, занижують, оскільки їм властивий перфекціонізм та вимогливість до себе.

Які ще умови дотримуватись для успішної оцінки

Оцінка 360 градусів називається так, оскільки професіоналізм та особисті якості людини оцінюють різні люди з різними статусами. Кількість учасників опитування може становити від 4 до 15 осіб. Це ті люди, які у процесі роботи спілкуються з об'єктом опитування найчастіше. Перед тим, як роздавати їм опитувальники, слід переконатися, що їхнє ставлення до об'єкта анкетування неупереджене.

Коли застосовують оцінку персоналу 360 градусів

Даний метод оцінки можна використовувати як самостійно, і додатково до інших методів оцінки. Сфери прикладного застосування дивіться у таблиці.

Систему оцінки 360 градусів застосовують щодо лідерів та менеджерів, які бажають зрозуміти та оцінити свої сильні та слабкі сторони. За наслідками опитувань складають плани розвитку.

Також застосовують метод 360 градусів та для оцінки персоналу, який не відноситься до категорії керівників. У цих випадках зворотний зв'язок дозволяє підвищити ефективність лінійного персоналу у тому поточних ролях. Співробітники отримують уявлення, які компетенції їм слід розвивати, щоб забезпечити кар'єрне зростання. Експерти журналу «Директор з персоналу» дадуть вам поради,

Два способи використання методу оцінки 360 градусів

Компанії використовують метод 360 градусів одним із двох способів:

1. Як інструмент розвитку, що допомагає людині визначити сильні та слабкі сторони за результатами анонімного зворотного зв'язку, який у звичайному випадку колегам давати незручно. Об'єкт зворотного зв'язку отримує уявлення про те, як його сприймають інші, і має можливість коригувати поведінку та розвивати навички, які дозволять досягти успіху у своїй роботі.
2. Як інструмент оцінки ефективності для вимірювання продуктивностіспівробітників. У цьому випадку тест 360 градусів - не завжди хороша ідея, оскільки зворотний зв'язок фокусується на поведінці та компетенціях більше, ніж на базових навичках, вимогах до роботи та продуктивності.

Для чого доцільно використати оцінку 360 градусів:

Доцільно	Не доцільно
Оцінка поведінки та компетенцій	Вимірювання показників продуктивності
Отримання уявлення про те, як тебе сприймають колеги, підлеглі та керівники	Визначення відповідності професійної компетентності
Оцінка таких навичок, як аудіювання, планування та постановка цілей	Оцінка відповідності працівника базовим вимогам до посади
Фокусування на таких суб'єктивних характеристиках, як уміння працювати в команді, комунікабельність, характер та ефективність як лідера	Вимірювання суворо об'єктивних речей, таких як відвідуваність, квоти продажу тощо

Врахуйте, що система оцінки 360 градусів є малоефективною в компаніях, які використовують командний, авторитарний стиль управління. У разі керівництво, зазвичай, дистанціюється від підлеглих і користується особливим довірою колективу, немає традиції колективного співробітництва та допомоги.

Оцінка 360 градусів: принципи та правила

Головний принцип, на якому ґрунтується оцінка 360 градусів, методика - суворе дотримання анонімностіреспондентів, якщо вони, звісно, ​​хочуть її зберегти.

Оцінка 360 градусів дасть бажані результати лише в тому випадку, коли колектив не використовуватиме опитування як інструмент зведення рахунків один з одним. Використовуйте метод 360 градусів дуже акуратно, переконавшись, що в колективі немає проблем і анонімність не стане приводом, щоб «закопати» успішнішого колегу.

Оцінка 360 градусів, методика її проведення потребує спеціальної підготовки. Дотримуйтесь поетапного підходу до підготовки та проведення оціночних заходів. Експерт «Системи Кадри» дасть корисні поради про те, як правильно підготуватися та організувати оцінку персоналу методом 360 градусів

Чотири етапи проведення оцінки персоналу 360 градусів

Етап 1. Пояснення та навчання

Якщо опитувальник «Оцінка 360 градусів» дати непідготовленому респондентові, ви можете отримати нерелевантні результати. Підготуйте учасників опитувань до проведення оцінки: розкажіть їм про цілі та правила її проведення. Поясніть, навіщо потрібна оцінка, як буде використано її результати. Респонденти повинні зрозуміти важливість оцінки та сприймати її як інструмент для професійного вдосконалення, засіб досягнення спільних цілей компанії та співробітників.

Етап 2. Анкетування методом 360 градусів

Роздайте опитувальники та попросіть респондентів заповнити їх до певного терміну. Якщо багато учасників та анкети об'ємні, автоматизуйте обробку результатів за допомогою онлайн-платформ, таких як SurveyMonkey, Google Forms або MindMiners.

Етап 3. Обробка та аналіз результатів оцінки персоналу 360 градусів

Після табулювання або аналізу за допомогою інструментів онлайн-пошуку, з отриманими результатами ознайомте лише зацікавлену сторону та безпосереднього керівника співробітника. Жоден із співробітників не повинен знати, як його оцінив хтось із колег. Об'єкт опитування отримує доступ лише до загальних даних та статистичних результатів.

Етап 4. Зворотній зв'язок та план розвитку

Це кінцева мета застосування методу оцінки 360 градусів. Разом із співробітником складіть план розвитку та погодьте його з безпосереднім керівником. Експерт «Системи Кадри» підкаже, як правильно провести в компанії оцінку методом 360 градусів, як скласти її план та опрацювати результати

Оцінка 360 градусів: 3 готові анкети

Розробляючи опитувальники самостійно, враховуйте те, що ви хочете оцінити. Коли йдеться про професійні компетенції, увімкніть в анкету не більше 50 позицій. Вибирайте саме ті, що відповідають поставленій меті.

Не ускладнюйте питання, а й розшифровуйте їх, щоб респондент розумів, що саме мають на увазі. Наприклад, коли ви хочете оцінити стресостійкість , напишіть в анкеті: « Підтримує рівні спокійні стосунки з клієнтами, не реагує на грубість».

Визначтеся з тим, яку шкалу оцінки використовуватимете. Якщо ви використовуєте цифрову шкалу оцінки компетенцій методом 360 градусів, не робіть її п'ятибальною, щоб оцінка «1» або «2» не сприймалася як негативний показник. Найкраще використовуйте літерні, нейтральні позначення або збільште кількість можливих балів до 8-10.

Анкета №1. Оцінка 360 градусів приклад опитувальника з професійних компетенцій

Експерти «Системи Кадри» пропонують ще один варіант анкети, що дозволяє оцінити професійні компетенції співробітника

У тому випадку, коли метод 360 градусів застосовується для оцінки лідерських якостей персоналу, анкета буде значно коротшою, обмежтеся 10-15 позиціями, цього достатньо, щоб отримати уявлення про наявність чи відсутність у співробітника лідерських задатків. Для оцінки в цьому випадку використовуйте поняття "Ніколи", "Іноді", "Завжди".

Анкета №2. Метод 360 градусів приклад анкети про лідерські якості

Встановлюючи новому співробітнику випробувальний термін, керівництво компанії хоче переконатися, що він дійсно має ті особисті якості, які будуть затребувані. Щодо новачків, які завершують період адаптації, можна використати скорочений варіант анкети оцінки 360 градусів.

Анкета №3. Опитувальник 360 градусів для оцінки нового співробітника, який проходить випробувальний термін

У кожній компанії є два види капіталу – люди та гроші. Обидва необхідно зберігати, примножувати та розумно використовувати. Зрозуміти, наскільки міцний робочий ланцюжок, які його сильні та слабкі ланки, допоможе метод оцінки персоналу "360 градусів". Вона дозволяє ширше поглянути на колектив, дізнатися, якою є мотивація співробітників і наскільки вони залучені до спільної справи. Система оцінки дозволила нашій компанії розпочати кадрові перестановки та підтримати здорову конкуренцію серед співробітників.

У чому суть та переваги методу «360 градусів»

У 95% компаній персонал оцінюють керівник та його заступник. Результат – одностороння інформація про співробітника, якому через суб'єктивність погляду «згори» складно щось змінити у своїй професійній діяльності та поведінці на роботі. Керівник не завжди може повністю поринути в життя колективу і проаналізувати, як поводяться співробітники, чи правильно вони розуміють поставлені завдання, хто заслуговує на підвищення, а кого пора відправити на навчання. Методика «360 градусів» допомагає визначити фокус оцінки та дозволяє начальству отримати докладний портрет кожного підлеглого.

Найкраща стаття місяця

Якщо ви робитимете все самостійно, співробітники не навчаться працювати. Підлеглі не відразу впораються із завданнями, які ви делегуєте, але без делегування ви приречені на цейтнот.

Ми опублікували у статті алгоритм делегування, який допоможе звільнитися від рутини та перестати працювати цілодобово. Ви дізнаєтесь, кому можна і не можна доручити роботу, як правильно дати завдання, щоб його виконали, та як контролювати персонал.

Суть методу.Колектив формує думку про кожну людину на основі компетенцій, зазначених в анкеті. Працівники оцінюють не лише один одного, а й самих себе. Окрім того, оцінку обов'язково дає керівництво. Так можна зрозуміти, як співробітник виглядає в очах колег та підлеглих.

Переваги.Система оцінки «360 градусів» має чотири основні переваги:

• об'єктивність (враховуються різні погляди);
• простота (анкету можна адаптувати до будь-якої компанії);
• економічність (не залучаються сторонні спеціалісти);
• анонімність (співробітники не бояться висловити свою думку).

приклад.У нашій компанії два керуючі партнери: я та Джуліо Д'Ерме. Ми завжди думали, що я жорсткіший начальник, а Джуліо - спокійний і м'який. Так і уявляли себе в очах працівників. Однак після оцінки методом «360 градусів» з'ясувалося, що більшість співробітників компанії вважають навпаки. Так ми зіткнулися з різницею між самооцінкою та думкою оточуючих. Алгоритм оцінки

У методу немає чіткої інструкції. В інтернеті можна знайти масу шаблонів і прикладів того, як різні фірми проводили оцінку і яких результатів досягли. Ми проаналізували різні джерела та склали свій план роботи за методом «360 градусів».

Періодичність проведення.Ми проводимо оцінку раз на півроку. Це оптимальний термін, за який співробітники здатні попрацювати над недоліками та вдосконалити навички. Крім того, нам зручно кожні шість місяців відстежувати обстановку у колективі.

Хто бере участь у опитуванні.У нашому випадку учасники оцінки – весь персонал компанії, включаючи начальників відділів та засновників. Щоб кожен міг спокійно оцінити колег без шкоди для роботи, на весь процес оцінки виділяємо тиждень.

Метод збирання інформації.Для нас кращий варіант анкетування – в онлайн-форматі. Це швидко, зручно та анонімно.

Моделі компетенцій та анкети.Оскільки в штаті компанії понад 150 співробітників, одразу було зрозуміло, що однієї-двох анкет буде мало. Усього виділили три групи компетенцій: корпоративні (загальні для всіх), професійні (для кожного відділу) та управлінські (для керівників відділів). Для кожного блоку є перелік відповідних питань.

Дата першої оцінки.Ми беремо місяць на ретельну підготовку. Виходячи з цього, намічаємо дату початку проведення оцінки.

Хто когось оцінює.Співробітники оцінюють один одного, відштовхуючись від професійних компетенцій: керівники – підлеглих, співробітники – колег із відділу та самих себе. Керівники та засновники компанії обов'язково отримують оцінку своїх управлінських компетенцій. Далі начальники відділів оцінюють своїх підлеглих, керівників інших відділів, засновників підприємства міста і себе. У фіналі проводиться крос-оцінка між відділами.

Як відбувається оцінка.Оцінку розпочинаємо у понеділок. HR-відділ відправляє всьому персоналу листи з посиланнями на електронний майданчик SurveyMonkey, де ми попередньо розміщуємо анкети. Усього вийшло 11 анкет: одна – для оцінки управлінських компетенцій керівників, друга – для оцінки корпоративних компетенцій у рамках загальної крос-оцінки між відділами, решта дев'яти – для оцінки професійних компетенцій усередині кожного відділу.

Завдяки онлайн-формату опитування співробітники заповнюють анкети з мобільних телефонів, комп'ютерів чи корпоративних планшетів, які видаємо за потреби. На одну людину припадають десятки анкет, тому що співробітника оцінюють за корпоративними та професійними компетенціями. На оцінку колег та керівництва свого відділу даємо щонайменше чотири дні. Усередині такого осередку взаємодія тісніша, адже люди, які «сидять навпроти», знають один одного значно краще. Через це об'єктивність оцінки окремо взятого працівника зростає. Саме тому для оцінки всередині відділу використовуються свої анкети.

Далі протягом трьох днів відбувається крос-оцінка між відділами. На цьому етапі співробітники з різних відділів оцінюють один одного за загальними компетенціями та відповідають на питання, що стосуються роботи в команді. Ми встановили такі терміни, бо графіки у співробітників різні: у когось п'ятиденка, хтось працює позмінно. Через тиждень опитування на електронному майданчику автоматично закривається. Наступні два-три дні HR-відділ вивантажує дані, аналізує результати, становить Excel таблиці кожного співробітника, який брав участь у опитуванні. Від старту оцінки до фінішу – два тижні.

Що включати в анкету

Щоб скласти анкету, необхідно визначитись, які професійні та особисті якості працівників оцінюватимуться. Наприклад, оцінка корпоративних компетенцій передбачає питання про комунікативні навички, ініціативність, управління часом, стійкість до критики та стресу. До кожного виду компетенцій ми склали від 10 до 16 оціночних висловлювань. Причому практично кожне твердження починається з дієслова: наприклад, «Пропонує нові ідеї та реалізує їх» або «Виконує завдання вчасно, дотримуючись дедлайнів». Для оцінки краще використати десятибальну шкалу. П'ятибальна система може спричинити прояви шкільних стереотипів.

Як підготувати співробітників до оцінки методом "360 градусів"

Будь-яка атестація та оцінка – стрес для людей: згадайте школу чи інститут. Тому за кілька днів до тестування поговоріть з усім колективом чи з персоналом кожного відділу. Розкажіть про конфіденційність, пообіцяйте, що ніхто не дізнається, хто комусь яку оцінку поставив і чому. Переконайте співробітників у тому, що цей захід сприятливо позначиться на обстановці в колективі та мотивації. Важливо донести до підлеглих, що оцінка проводиться їм самих, тому відповідати треба максимально чесно. Також співробітники повинні розуміти, що результати оцінки не вплинуть на їхню зарплату та не стануть причиною різких перестановок у колективі.

Як оцінити результати

На кожного співробітника формуємо таблицю з результатами (Таблиця), з урахуванням якої проводимо аналіз компетенцій. Показники співробітників спочатку вивчають керівники відділів, потім – генеральний директор та засновники компанії. Ми завжди прислухаємося до думки колег та даємо свої оцінки вже після всіх коментарів. Спочатку окремо дивимося кожну анкету, потім – групи анкет працівників із різних відділів. Наприклад, якщо співробітник давно у компанії, порівнюємо нинішні показники з минулорічними. Оскільки результати попередніх оцінок зберігаються у загальному доступі, працівники та його керівники можуть відстежити позитивну чи негативну динаміку за конкретний період.

Таким чином, завжди можна відкрити таблицю з оцінками співробітника та порівняти цифри за різні періоди часу. Важливо відзначити, що показники залежать від посади та набору компетенцій, які підлягали оцінці. Наприклад, для сушефа робота в команді має бути пріоритетною, тоді як для директора з маркетингу це не є основним показником. Завжди звертайте увагу на ключові компетенції, на основі яких робляться висновки щодо професіоналізму та ефективності співробітника. Іноді вирішальною може бути лише одна цифра, а не середнє арифметичне. Розглянемо результати оцінки директора з маркетингу (таблиця).

Середня оцінка за всіма компетенціями директора з маркетингу – 8,6. Самооцінка – 7,9. Значення від 7 і від ми вважаємо позитивними. Але кожен показник слід розглядати окремо. Наприклад, бачимо, що працівник поставив багато сімок і шісток при самооцінці - тривожний знак. Досить низько співробітник оцінив свої можливості з розробки та впровадження інноваційних методів, а також планування роботи без авралів. Напрошується висновок, що директору з маркетингу не вистачає часу на щоденну роботу, внаслідок чого немає можливості приділяти належну увагу інноваціям та розвитку компанії. Ці моменти ми насамперед винесли на обговорення в особистому форматі. Виявилося, що у відділі регулярно трапляються аврали. Причому через те, що певний обсяг роботи доручений підлеглим не здається вчасно. Співробітник сам намагався впоратися з проблемою, але частина роботи зразу переносилася на пізніші терміни. У такому кругообігу незакінчених завдань про впровадження інновацій думати не доводиться.

Що зробили.Розібравши ситуацію, ми дійшли висновку, що частину завдань директора з маркетингу, а саме роботу зі звітами, необхідно передати його менш завантаженому колезі. Аврали траплялися через звітність, яка заважала співробітнику адекватно оцінювати свої результати. Судячи з решти оцінок, комунікативні навички директора розвинені дуже добре, тому основний наголос у роботі ми запропонували робити саме на це. Крім того, після оцінки ми підкоригували графіки роботи деяких співробітників, а також відправили весь відділ на тренінги, пов'язані з тайм-менеджментом, інноваціями та креативним мисленням.

Сушеф з нашого прикладу продемонстрував один із найкращих результатів серед колег. Загальна оцінка – 8,7, самооцінка – 7,4. Але при більш ретельному розгляді показників з'ясувалося, що у співробітника все ж таки є проблеми з взаємовідносинами в колективі (6), а також з оцінкою власного професіоналізму (6). Щоб з'ясувати причини, ми переглянули анкети із результатами колег. При цьому врахували, що всі наші співробітники – хоч і професіонали, але люди молоді, амбітні. Нерідко у колективі з кількома лідерами виникають ситуації, коли кожен тягне ковдру на себе і не йде на компроміси. Виявилося, що колегам не вистачало чіткішого розподілу обов'язків з урахуванням рівня професіоналізму. У результаті кожен ухвалював рішення самостійно, ні до кого не прислухаючись. Те саме і з мотивацією.

Як виправили.Ми ретельно відбираємо співробітників і намагаємось утримати найкращих. Саме тому сушефу ми запропонували підвищення кваліфікації. Упертий характер пов'язані з високим рівнем амбіцій, отже, людина всіма силами прагне самовдосконалення і кар'єрному росту. Визначити результати його розвитку як професіонала ми зможемо, спираючись на результати наступної оцінки за методом «360 градусів».

Негативний приклад оцінки персоналу за методом "360 градусів"

У 2015 році за результатами першої оцінки виділили групу із шести осіб, у яких показники були найнижчими. У цих співробітників була найбільша кількість «негативних відгуків» про їхню роботу та професійні якості. Вони гірше за інших сприймали критику, запізнювалися, не хотіли брати на себе відповідальність.

Після оцінки результатів ми провели роботу щодо покращення конкретних показників (тренінги, своєчасний зворотний зв'язок, контроль за виконанням конкретних завдань). Двоє співробітників змінили стиль роботи та отримали підвищення. Ще двоє залишилися в компанії та показують добрі результати. Але з двома працівниками, які мали найгірші показники, довелося розлучитися.

Одного разу навіть був випадок із невдалим підвищенням співробітника. За результатами оцінки шеф-кухар отримав дуже високі бали. Ми вирішили перевести його на керівну посаду. Але працівник не виправдав очікувань, і за півроку нам довелося повернути його на початкову позицію, оскільки управлінських навичок йому не вистачило. Звичайно, перш ніж ухвалити таке рішення, ми надавали співробітнику максимальну підтримку. Коли стало ясно, що це не допомагає, дійшли взаємного рішення повернути все назад. Співробітник і сам розумів, що керувати людьми для нього досить складно, а на колишній позиції він був справжнім професіоналом і отримував набагато більше насолоди від роботи. Як тільки з шеф-кухаря зняли адміністративні завдання, всю свою енергію та ентузіазм він спрямував на улюблену справу, взявши на себе більший обсяг роботи. Завдяки цьому не постраждав і щодо зарплати.

Результати

Ми застосовуємо систему оцінки персоналу «360 градусів» раз на шість місяців з 2015 року та задоволені результатами. 15% наших співробітників мають визначні показники та отримують високу загальну оцінку (вище 9,5 балів). 80% – ефективні працівники. Їхні середні оцінки варіюються від 8 до 9,5 балів. Головні характеристики для них - розвинені ключові компетенції, які дозволяють ефективно виконувати свої завдання та досягати результатів. 5% співробітників з різних причин не дають необхідного компанії результату. Для них ми намагаємося знайти максимально ефективне рішення: підбираємо варіанти переходу на іншу посаду, до іншої області, влаштовуємо тренінги для підвищення кваліфікації.

Що таке Оцінка 360 градусів

Оцінка 360 градусів – це оцінка компетенцій співробітника керівником, підлеглими, колегами, клієнтами (зовнішніми та внутрішніми), постачальниками, самим співробітником.

Вперше метод 360 градусів було запропоновано Пітером Уордом у 1987 році.

Перше визначення, яке він дав цьому методу:

Оцінка 360 градусів - це систематичний збір інформації про роботу індивідуума (або групи), що отримується від деякої кількості осіб, зацікавлених у його роботі, і зворотний зв'язок по ній. За задумом автора методу, сфера його застосування може бути дуже широка:

саморозвиток та індивідуальне консультування(Отримання зворотного зв'язку дозволяє співробітнику скоригувати свою поведінку та намітити сфери розвитку);

командоутворення(мається на увазі командний зворотний зв'язок, що дозволяє визначити сильні та слабкі місця команди, до початку командної роботи);

управління ефективністю роботи(регулярний зворотний зв'язок дозволяє людині судити, наскільки підвищилася ефективність роботи);

стратегічний та організаційний розвиток(можливість визначити точки, де особливо потрібний розвиток, застосування методу 360 градусів у цьому ключі ґрунтується на тому, що змінюючи поведінку конкретних людей, можна змінити спосіб дії організації загалом);

оцінка ефективності тренінгів та інших навчальних заходів(Проводиться після тренінгу, питання спрямовані на визначення на рівні поведінки які відбулися зміни у поведінку співробітника після проходження тренінгу);

оплата праці(Не використовується на 100 відсотків при визначенні розміру оплати).

Для чого зараз у компаніях застосовується оцінка 360 градусів, плюси та мінуси цього методу та рекомендації як з ними боротися, викладені у цій статті.

Метод 360 градусів використовується як самостійно, так і як додатковий метод для інших оціночних процедур.

Метод 360 градусів застосовується:

визначення потреби у навчанні співробітника, тих компетенцій, які необхідно розвинути, створення планів індивідуального розвитку;

поточної оцінки діяльності за заданими критеріями виконання роботи на даному робочому місці за певний період часу (як правило, спільно з оцінкою цілей або оцінкою результативності);

для підбору проектної команди чи виявлення співробітників, здатних працювати над складними проектами;

для формування кадрового резерву, краще спільно з професійними тестами, профільними кейсами, assessment-центром (т.к. методика 360 градусів оцінює якості, що виявляються в минулому, а для оцінки кадрового резерву потрібно спрогнозувати, як людина поведе себе в майбутньому на новій посаді) .

За результатами оцінки 360 градусів можна зробити висновки:

характер взаємодії між підрозділами, виявлення конфліктних ситуацій;

наскільки людина вписується у корпоративну культуру організації та існуючий колектив;

наскільки адекватна самооцінка людини.

Не використовується безпосередньо для розробки системи оплати праці та нарахування премій (бо методика може виявляти лише особисті якості та не підходить для визначення кваліфікації фахівців та вартості, яку вони приносять компанії).

Основні умови необхідні для успішного проведення оцінки 360 градусів:

згуртований колектив; довірчі відносини між співробітниками;

відсутність вираженої плинності персоналу (співробітники пропрацювали разом щонайменше 1 рік);

забезпечення анонімності оцінки (впевненість співробітників у тому, що їх оцінки не розголошуватимуться);

попередня роз'яснювальна робота зі співробітниками про цілі оцінки (мета має бути сформульована перед початком оцінки та донесена до співробітників, поінформованість знизить стрес від проведеної оцінки та дозволить отримувати більш об'єктивні дані);

обов'язковий зворотний зв'язок за підсумками оцінки (має проводитися не пізніше одного місяця після проведення оцінки, у цей період вона залишається актуальною та значущою для співробітника);

обов'язкова реалізація рішень за підсумками оцінки (оцінка заради самої оцінки немає сенсу, чіткий контроль проведення рішень дозволить зробити оцінку інструментом розвитку персоналу);

результати оцінки мають бути спрямовані на розвиток, (тільки так можна буде отримувати не завищені результати оцінки, в оцінці 360 градусів це основний недолік з яким доводиться боротися, як правило, проходить 2–3 оцінки, перш ніж у свідомості у працівників закріпиться думка про 360 градусів несе тільки позитивні моменти).

Переваги методу:

одержання різнобічної оцінки для одного співробітника (співробітник отримує оцінку від людей, з якими безпосередньо стикається при виконанні своєї роботи, на відміну від інших методів, коло оцінювачів значно розширено);

демократичність методу (як керівник оцінює підлеглих, а й підлеглі можуть його оцінити, це підвищує лояльність співробітників до організації, їм це показник те, що їх думку прислухаються);

створення та зміцнення довірчих відносин із клієнтами (це можливість ще раз показати, що організація працює над покращенням обслуговування клієнтів);

моделювання критеріїв оцінки під вимоги корпоративних стандартів (як критерії виступають компетенції, розроблені для конкретної організації).

Недоліки методу

Кожен метод має свої межі застосування, це обов'язково треба враховувати під час виборів методу оцінки. Отже, недоліки методу 360 градусів:

не використовується безпосередньо для основних кадрових рішень: переведення на іншу посаду, звільнення, підвищення заробітної плати;

оцінює лише компетенції, а не досягнення співробітника;

Усунення цих 2 недоліків - використання методу як доповнення до інших методів оцінки.

потрібно забезпечити високий рівень конфіденційності;

Для вирішення цієї проблеми можна залучати зовнішні організації, які займаються збиранням інформації та наданням результатів оцінки. Або продумати методику збору даних у організації, у якій враховується принцип конфіденційності. Все частіше зараз використовуються автоматизовані системи оцінки персоналу, завдяки яким значно полегшується процес собору та обробки інформації.

складно отримати відверту інформацію колег щодо оцінки (особливо думка підлеглих про керівника);

Як правило, підлеглі високо оцінюють своїх керівників, навіть незважаючи на те, що чітко дотримується принципу конфіденційності. Виправити цю ситуацію можна за допомогою ваги оцінки підлеглих. Зменшивши вагу оцінки підлеглих щодо ваг оцінок керівника чи колег, можна серйозно скоригувати підсумковий результат.